이 글은 조선일보 쫌아는기자들의 '그때 투자(나는 그때 투자하기로 했다)' 코너에 기고한 글입니다. [노리의 김용재와 물류 스타트업] 2021년 말, 베이스인베스트먼트에 투자 심사역으로 합류했하였다. 라인과 구글을 거쳐 VC에로 오면서 가장 투자하고 싶은 류의 회사들은 B2C, 글로벌, 소프트웨어로 요약할 수 있었다. 보고 배우고 고민했던 것이 그런 분야였고, 고정비가 크게 들어가거나 이코노믹스를 매우 세부적으로 관리하고 예측해야하는 류의 사업에는 관심도, 자신도 크지 않았다. 특히, 입사 후 6개월만에 전반적인 투자 시장이 급격히 얼어붙기 시작하였고, 크고 작은 기존 물류 스타트업들이 어려움을 겪는 것을 보면서 내가 물류 스타트업에 투자할 것이라는 생각은 해보지도 않았었다. 김용재 대표님을 만나기 전까지는. 2022년 9월, 베이스의 강준열 파트너님이 슬랙에 덱과 함께 메세지를 하나 올렸다. “노리 창업했던 김용재 대표님의 재창업 회사인데 관심 있으신분?” 베이스는 구조상 대표 혹은 파트너라도 심사역 없이는 직접 딜을 진행할 수가 없는, 다른 VC들과는 오히려 역의 구조를 가지고 있다. 저 메세지에 일주일 내로 아무도 답장을 하지 않으면 내부에서는 드랍한 것으로 처리가 된다. 노리라는 교육 스타트업은 익히 들어 익숙했고 연쇄 창업가 출신 대표님이라는 점에 이끌려 덱을 열었다. 그런데, 물류 사업이었다. ‘왜지?’ 교육 소프트웨어로 대교에 매각까지 경험한 대표님이, 이런 어려운 시기에, 이렇게 돈이 많이 들어가는 물류 사업으로 재창업할 것이라고는 상상을 못했기 때문에 적잖이 당황스러웠던 것이 딜리버스에 대한 첫 단상이다. [모든 택배의 빠른 배송화] 그런데, 풀려는 문제가 흥미로웠다. 국내 택배시장은 매해 두자리 수 이상의 성장률로 커오면서 매출액 규모 8조, 물동량 기준 49억 건을 기록하는 거대 시장이다. 이 중에서 쿠팡이 커버하는 빠른 배송의 규모는 물동량 기준 20%이고, 나머지는 일반 택배를 이용하는데, 이 나머지 80%를 대상으로 로켓배송에 준하는 빠른/당일 배송 솔루션을 제공하겠다는 내용이었다. 모든 택배가 쿠팡처럼 빠르게? 당연히 너무 좋지. 그런데 그게 말이되나? 말처럼 쉬우면 기존 택배사는 그걸 왜 안하나? 이런 궁금증을 가지고 김용재 대표님을 처음 만나뵈었었다. 일반적인 택배 집화 및 운송 과정은 다양한 여러 대리점과 터미널의 조합으로 구성되어있다. 이 과정에서의 굉장히 다양한 이해관계가 존재하고, 이 시스템을 구축하는데 굉장히 오랜 세월과 비용이 투입되었기 때문에 기존 택배사 입장에서 쉽게 시스템을 바꾸는 것이 여간해선 쉽지 않다. 옥천허브에 택배가 갇히는 밈이 계속해서 나오는 (구글에 검색을 한번 해보면 재미있는 내용이 많이 나온다.) 이유도 이와 관련이 있다. 그런데, 전체 물동량의 80% 비중인 소형 화물(의류, 화장품, 도서 등)만 취급하여 화물 트럭을 최대한 채우고, 소형 화물에 최적화된 효율적인 분류기와 공간을 만들고, 매일 고객사의 배송정보 및 지역데이터를 바탕으로 AI 에 기반하여 동선을 최적화하는 알고리즘(AI 딥러닝 다이내믹 클러스터링)을 만든 다음, 효율적으로 라스트마일 배송을 하면 된다는 것이 골자였다. 이렇게 배송을 하면 크고 복잡한 공간, 장비, 트럭, 프로세스 등이 필요 없고, 고정비와 변동비가 모두 낮아서 기존 고객사가 쓰는 택배 가격을 맞추면서도 당일 배송이 가능하고, 심지어 이익까지 날 수 있다는 계산이었다. 처음 만나 뵈었던 대표님은 이 내용을 너무 쉽고, 조곤조곤 설명해주셔서 솔직히 그렇게 미덥지 않았다. 이 논리에 무조건 허점이 있을 것이라 생각하면서 그게 그렇게 쉽게 될리가 없다고 생각다. 그렇게 며칠이 흘러갔다. 딜리버스의 광주 물류 허브

2022년 2월 7일, 인바운드 투자 검토 제안 내역을 슬랙에 연동한지 얼마되지 않았던 시점에 '주식회사 엘알에이치알'이라는 곳으로부터 검토 요청이 접수되었습니다. 알 수 없는 뜻의 법인명을 뒤로한 채 내용을 살펴보니, 민족사관고등학교 출신 3명을 포함한 매우 젊어보이는 팀이 명품 수선을 시작으로 2차 명품 시장을 혁신하겠다는 포부가 담겨있었습니다. 그렇게 패피스 팀과의 첫 인연이 시작되었습니다. 명품 수선 영역의 작아보이는 규모, 전무하다시피한 팀의 경력, 때로는 미숙해보이던 커뮤니케이션 방식들에도 불구하고, 수선 너머 대표님의 큰 꿈, 패기 (또는 전완근) 그리고 검토 과정 내내 성장해가는 모습을 통해 '이 팀의 5년 뒤에 함께하고 있고 싶다'는 베팅으로 이어지게 되었습니다. 투심 이후 클로징 과정에서 대표님께서 베이스가 아닌 다른 투자사만의 돈을 받겠다는 우여곡절이 있었지만, 다행히도 '패피스의 성장에 우리가 무조건 제일 도움이 되는 주주가 될 것이다'는 말을 믿어주시면서 그 후 일년 반정도 함께해오고 있습니다. 그런데 생각보다 순탄하진 않았습니다. 제품이 완성되지 않은 상태에서 브랜딩에 치중했고, 제품을 제대로 만들어본 경험이 없어서 개선 속도가 느렸고, 일부 공동창업자들이 이탈하고, 성장이 멈췄습니다. 솔직히, 이런 경우는 많은 VC들이 기대를 점점 더 낮추게 되는 상황입니다. 리소스가 부족한 상태로 계속 신규 발굴과 사후 관리를 해나가야하는 상황에서, 더 포텐셜이 커보이는 포트폴리오사들의 케어에 집중하는 것이 현실적으로 더 효과적이기 때문입니다. 그리고 솔직히 신경쓰고 도와준다해도 잔소리 수준에 불과할 것이 뻔하고요. 그랬던 패피스였는데요, 제가 2주 전에 뉴발란스 제품을 수선하면서 제품 경험이 투자했을 당시와는 비교도 안되게 좋아진 것을 보고 정말 기뻤습니다. 팀은 몇 주간 뚝딱뚝딱 수익모델을 만들더니 BEP를 달성한 반면, 수도 없이 많던 경쟁 서비스들은 사라졌습니다. 자괴감이 드리우던 팀의 표정에 자신감이 조금씩 붙으면서, 수선 너머의 것을 본격적으로 잡으러 갈 준비를 하고 있습니다. 어떤 변화가 있었던 것일까요? 투자한 팀의 성장이 정체된 상황에서 베이스가 가장 크게 차별화되는 부분은 이태양 그로스 파트너를 포함하여 최푸른 HR 매니저, 유수의 유니콘 스타트업을 일군 그로스 어드바이저들, 그리고 직접 스타트업을 운영해본 매니지먼트, 즉 베이시스트들의 존재입니다. 그런 베이시스트들이 우리의 VIP인 보컬리스트들을 위해 어떤 방식으로 합주를 해오고 있는지에 대해 패피스 김정민 대표님의 후기 글을 통해 소개드립니다. 들어가기 전에 - 알 수 없는 법인명 '주식회사 엘알에이치알'은 'Low Risk High Return'를 뜻합니다. 팀에서 반드시 해낼 것이라고 믿습니다. [언행일치하는 VC를 만나 흑자 전환에 성공한 패피스 이야기] 번지르르한 말은 누구나 다 할 수 있습니다. 결국 중요한 건 자기가 뱉은 말과 실제 행동이 일치하는 것이겠죠. 스타트업과 VC에게는 더욱 더 "언행일치"가 중요합니다. 스타트업이 미래의 비전을 그리면서 그 비전을 하나하나 실현시켜야 하듯이, VC 역시 지향하는 투자 방식과 비전을 실제 의사결정 및 투자 이후의 포트폴리오 관리로 증명해야한다고 생각합니다. "스타트업이 보컬리스트라면 우리는 베이시스트입니다. 보컬리스트에게 최고의 리듬과 비트를 제공하는 파트너가 되겠습니다."

이 글은 지난 6개월간 저희와 함께 일해주신 인턴 박찬웅님이 작성해주셨습니다. 찬웅님께서는 창업에 대한 진지한 마음으로 대학생 지원 프로젝트를 이끌었으며, 늘 정성이 담긴 리서치로 저희 뿐만 아니라 함께하는 창업팀에게도 감동을 선사해주셨습니다. 저희에게 매우 큰 도움을 주신 박찬웅님께 진심으로 감사를 표합니다. 그게 말이 돼? 너희가 할 수 있어? 누군가 창업을 꿈꾸는 제게 한 말입니다. 저는 고등학교 시절부터 창업에 대한 꿈과 목표를 가지고 있었습니다. 군대에서는 카이스트 선후배 5명과 함께 팀을 꾸리고 1년 반 동안 창업에 도전하기도 했었죠. 개인정비, 휴가, 외출, 외박 등 모든 자유 시간을 활용해 건설기계 공유 플랫폼과 기술을 개발하고, 실제 시장에서 검증까지 진행했었습니다. 그러나 창업 과정에서 사람들이 한마디씩 던진 말들은 비수로 꽂혔습니다. ‘내가 지금 할 수 있을까?’ 하는 생각이 들면서 확신은 점차 옅어졌습니다. 하지만 베이스에서 들은 말은 달랐습니다. 창업 아이템보다 중요한 것은 누가 어떻게 하는지라고 현재의 역량보다 중요한 것은 얼마나 큰 꿈을 갖고 있는지, 그 꿈을 얼마나 집요하게 쫓는지라고 베이스 신윤호 대표님의 말은 저에게 특별한 울림으로 다가왔습니다. 이런 베이스와 함께 한다면 제가 크게 성장할 수 있을 것이라는 확신이 들었고, 그렇기에 인턴으로 지원을 했습니다. 감사하게도 군 제대 후 바로 투자팀 인턴으로 합류할 수 있었는데요. 지난 6개월간 가장 의미있었던 것은 바로 <대학생 창업가 지원 프로젝트>를 주도적으로 이끌었다는 것입니다. 우리가 믿는 것 베이스는 앞으로 한국에서 더욱 뛰어난 대학생 창업가들이 나올 것이라 믿습니다. 대학생 창업가들은 상대적으로 실무와 조직 경험과 사회적 자산이 부족합니다. 태생적인 약점이죠. 하지만 이들은 넘치는 열정과 에너지를 가지고 있습니다. 기존의 고정관념에서 벗어난 시도를 합니다. 새로운 트렌드에 대해 본능적인 이해도를 가지고 있습니다. 무엇보다, 남들이 보기에 비현실적인 큰 꿈을 가질 수 있습니다. 큰 목표를 이루기 위해 집요하게 몰입할 수 있습니다. ‘누가 어떻게 하는지’의 관점에서 볼 때, 대학생 창업가들은 위대한 성장을 만들어 낼 수 있다고 베이스는 믿습니다. 베이스는 대학생 창업가들과 시작을 함께 하고, 성장을 함께 하고 싶습니다. 페이스북 창업자 마크 주커버그에게는 셰릴 샌드버그(아이 2명을 가진 워킹맘으로 수익 모델이 없던 페이스북에 광고 비즈니스 모델을 성공리에 도입하고 페이스북을 흑자 기업으로 전환), 구글 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지에게는 에릭 슈미트(구글의 어른. 신생 스타트업이었던 구글을 세계 최고 모바일 기업으로 키워냄)가 있었던 것처럼요. 대학생 창업가의 사회적 자산이 되어주고, 부족함을 채워주는 조력자가 되고자 합니다.

최근 글로벌 주식시장에서 가장 '핫'한 테마를 꼽으라면 ‘로봇’이 빠질 수 없습니다. 전 세계적으로 노동력 부족과 인건비 상승이 심화되면서, 대표적인 자동화 설비인 로봇에 대한 수요가 폭발하기 시작했습니다. AI와 센서와 같은 요소 기술의 발전, 로봇 가격의 지속적인 하락도 견고한 수요를 이끌고 있죠. 이제 ‘기업이 생존하기 위해 로봇을 필수적으로 사용해야만 하는 시대가 도래했다'고 할 수 있겠습니다. 미국 텍사스 오스틴에 위치한 Contoro Robotics(이하 ‘Contoro’)는 이러한 시대적 흐름을 함께 하는 초기 스타트업입니다. 물류업, 농업, 서비스업과 같은 노동 집약적 산업의 인력난을 인공지능 로봇팔과 원격제어(Teleoperation) 기술을 활용하여 해결합니다. 그런데, 투자하면 안 되는 이유라니 이게 무슨 소리냐구요? 여기 Contoro에 투자하면 안 되는 5가지 이유가 있습니다. 그리고, 그럼에도 불구하고 투자를 할 수 밖에 없었던 이유들도 있습니다. 투자하면 안 되는 5가지 이유 고난도 도메인 ‘투자를 잘하려면 자신이 잘 아는 분야에 투자해야 한다’는 말이 있습니다. Contoro가 첫 번째로 선택한 도메인은 미국의 물류 산업인데요. 미국(물리적으로 먼) + 물류 산업(중에서도 컨테이너/트럭 하역) + 로보틱스(게다가 AI와 Teleoperation이 결합된) = 한국에서 이 3가지에 대해 잘 알고 있는 사람이 몇 명이나 될까요? 단언컨대 굉장히 소수일 것입니다. (일단 저는 아니었습니다ㅠㅠ) 쟁쟁한 경쟁자 시장이 큰 만큼 치열한 경쟁이 예상됩니다. 유구한 역사를 자랑하는 로봇공학 기업 Boston Dynamics, MIT spin-off 스타트업인 Pickle Robot 등이 있습니다. 이들은 2-3년 전부터 Unloading Robot을 개발해왔고, 마침내 상용화를 앞두고 있죠. 언더독(Underdog) 쟁쟁한 경쟁자들과 비교하면 Contoro는 분명한 Underdog 입니다. 우선, 한국인 창업자가 이끄는 스타트업이구요. 미국 내에서 (특히 펀드레이징에 있어) ‘유리하다’고 말하기에는 어려움이 있을 것 입니다. 오늘날 실리콘밸리 등에서 많은 한인 창업자분들이 의미 있는 성과를 만들고 계십니다만, 아직 나스닥에 상장된 한국 기업은 얼마 되지 않죠. 아직 검증되지 않은 솔루션 팀은 PoC를 통해 가설을 검증하고, 상용화 해야만 합니다. 물류 센터의 비정형적인 환경에서 로봇이 작업을 수행하고, 때때로 운영자가 원격으로 여러 대의 로봇을 제어해야 하죠. 이러한 사용자 여정에서 예상치 못한 문제를 마주치게 될 가능성이 매우 높습니다. 결코 쉬운 여정은 아닐 것입니다. 너무 뜨거운(?) 상장 주식 시장

수 년째 전 세계에서 가장 높은 기업가치를 자랑하는 스타트업은 스페이스X입니다. 시장의 부침에도 불구하고 순위는 공고합니다. 머스크라는 걸출한 창업가이자 경영자가 이끌고, 로켓이라는 극단의 하이테크 영역에서, 가장 빠르고 혁신적인 마일스톤들을 만들어내고 있는 기업. 스페이스X가 가장 앞서 나가고는 있지만 우주 산업의 최종 위너가 될 지는 아무도 모릅니다. 안정성과 비용을 합리적인 수준까지 맞추려면 엄청난 기술 개발이 더 요구됩니다. 이때부터 상업화는 시작이니 지금은 큰 사업의 준비 단계 정도가 되겠네요. 제프 베조스, 리처드 브랜슨과 같은 당대의 거인들까지 우주라는 영역에 여생을 건 것도, 이러한 맥락에서 무궁무진한 사업 기회를 포착했기 때문이 아닐까 싶습니다. 한국에서, 이제 시작하는 스타트업을 투자함으로써, 우주 산업에 발을 담그기로 했습니다. 얼핏 보면 매우 무모해 보이는 시도입니다만, 실상 전혀 그렇지 않습니다. 좋은 투자가 높은 확률과 큰 임팩트의 곱이라면, 오히려 이 투자는 매우 좋은 투자가 될 수 있는 요소가 다분하다고 확신합니다. 첫째 이유는 제조업의 역사적인 맥락과 한국이라는 나라가 갖는 특수성 때문이며, 둘째는 박재홍 대표님이 충분히 이를 담아낼 수 있는 훌륭한 창업자라는 확신 때문입니다. 산업 혁명과 포디즘을 거치면서 대규모 자본 투입과 효율적인 엔지니어링에 근간한 대량 생산은 대부분의 산업에 있어 주류 패러다임으로 자리매김했습니다. 당연히 각 영역에서 이런 패러다임을 이끈 회사들은 당대에 가장 높은 기업가치를 받았는데(록펠러의 스탠다드오일, 카네기의 US스틸, 헨리 포드의 포드, 에디슨의 GE 등), 한세기가 지난 현재까지 그 지위를 유지하는 곳은 거의 없습니다. 기술과 경영, 그리고 새로운 시장이라는 변수는 후발자에게 기회의 창을 열어줬고, 역량과 의지가 충만한 창업가들은 이 기회를 포착해 왕좌를 빼앗았습니다. 특히 2000년대 중국의 부상은 인터넷 시대에도 제조업 헤게모니가 얼마나 큰 의미를 갖는지를 보여줬다고 생각합니다. 근데 이 모든 과정에서 조연이라고 하기에는 섭섭한 것이 한국, 그리고 한국의 기업들입니다. 대부분의 (제조) 산업에 있어 한국 기업들은 여전히 글로벌 top-tier에서 최고의 경쟁력을 보여주고 있는 상황이며, 자본과 기술이 전무하다시피 한 환경에서 가장 빠른 캐치업을 이뤄냈다는 공통점을 가지고 있습니다. 요컨대, 현대 산업의 발전은 서양의 성공이 동양에서 꽃피는 과정이었다고 할 수 있고, 한국은 이 ‘추격의 경제학’에서 당당하게 주연 역할을 수행하고 있다고 할 수 있습니다. 그리고 지금 가장 서양에서 핫한 산업 중 하나가 우주 산업이며, 이 산업에서도 같은 맥락이 충분히 적용될 수 있다고 생각합니다. 이유는 사람입니다. 이러한 추격 신화를 가능하게 했던 요인은 무엇보다 사람입니다. 탁월한 창업가와 훌륭한 인력들이 불가능한 미션을 현실로 만들어냈습니다. 변변한 조선소도 없는 상황에서 거북선이 그려진 지폐 한 장을 레버리지 삼아 굴지의 선주로부터 수주를 하고, 차관과 대출을 통해 온통 남의 돈으로 건조와 인도에 성공한 정주영 스토리, 2년이면 2배 이상의 기술격차가 벌어지는 반도체 산업에서 30년이 넘는 기술격차를 오로지 인재만으로 극복한 이병철 스토리는 우리에게 충분히 익숙하지만, 외국의 누군가가 접한다면 hallucination 이라고 치부하는게 더 합리적이지 않을까요.

이 글은 지난 6개월간 저희와 함께 일해주신 인턴 강태현님이 작성해주셨습니다. 빠르게 변화하는 조직에서 매우 든든한 실무적 백업이 되어주기도 하였고, 늘 진취적인 아이디어와 빠른 실행력으로 저희가 성장하는 데 매우 큰 도움을 주신 강태현님께 진심으로 감사를 표합니다. 안녕하세요, 베이스인베스트먼트 투자팀 인턴 강태현입니다. 짧고도 긴 지난 6개월 간의 인턴 생활을 마무리하며, 베이스에 머무는동안 제가 주도하여 진행했던 프로젝트들 중 한 가지를 소개해보고자 합니다. 바로 ‘학생 창업가’를 바라보는 베이스인베스트먼트의 관점을 잡는 것과 그런 창업가들에게 베이스 자체가 사회적 자산이 되어줄 수 있는 시도에 대한 내용입니다. 학생 창업은 어렵다? 실무 경험과 사회적 자산의 부족은 학생 창업이 어려운 이유로 흔히 꼽히는 요소들입니다. 프로페셔널의 세계 또는 유의미한 규모의 조직 안에서의 경험으로부터 배울 수 있는 비즈니스 실무 역량을 대학생들이 갖추기는 쉽지 않습니다. 뿐만 아니라, 성인이 되어 사회생활을 시작한 후 쌓을 수 있는 사회적 자산도 부족할 수 밖에 없습니다. 여기서 말씀드리는 사회적 자산은 네트워크 또는 멘토 등을 말하며, 위대한 미션은 팀으로서만 달성 가능하기 때문에 창업가의 초기 사회적 자산은 중요할 수 밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고, 우리가 익히 잘 아는 곳들 중에서 대학생 때 창업하여 위대한 기업을 이룬 유수의 창업자들이 있습니다. 70년대의 애플과 마이크로소프트, 80년대의 델과 시스코, 90년대의 구글과 야후, 2000년대의 페이스북과 드롭박스, 2010년대의 스트라이프와 스냅챗처럼요. 이 위대한 회사들 뒤에는 뛰어나면서도 매우 젊은 창업자들이 존재했습니다. 그런데, 역량적으로도 매우 뛰어났지만, 이들의 뒤에는 자금적 지원 뿐만 아니라 부족한 경험 및 사회적 자산을 채워준 이들이 있었음을 잊어서는 안됩니다. 예컨대, 시스코에겐 돈 밸런타인과 존 모그리지, 구글에겐 존 도어와 에릭 슈미트, 페이스북에겐 피터 틸과 셰릴 샌드버그가 있었습니다. 이들은 창업자의 기발한 0 to 1 과정 이후, 위대한 기업으로 성장해 나가는 1 to 100의 과정에서 탁월한 존재감을 보여주었습니다. PMF를 찾는 것은 운이 작용할 수도 있지만, 위대한 기업을 만드는 것은 오롯이 실력의 영역이기 때문입니다. (초기 구글 창업자들과 비즈니스에 매우 큰 영향을 미친 에릭 슈미트) 이런 사례들을 보며 베이스인베스트먼트는 그간 ‘학생 창업이 어렵다면, 우리가 젊은 창업가들을 위해 도움을 줄 수 있지 않을까?’라는 고민을 하고 있었는데, 마침 그 타이밍에 제가 베이스에 합류할 수 있었습니다.

다양한 Generative AI 서비스들이 버티컬을 막론하고 빅테크와 스타트업으로부터 쏟아져나오고 있습니다. 베이스인베스트먼트에서도 일찍이 이 영역에 대한 관심을 가지고 여러 기술 트렌드 및 플레이어들을 모니터링하고 있었고, 최근 Gen AI 분야에서의 첫 투자를 ‘팀러너스’에 하였습니다. ‘팀러너스’는 작년에 바이럴되었던 ‘슈퍼닷츠’ 채용공고 및 토스의 성장기를 담은 ‘유난한 도전’에 임팩트있게 등장한 정승진 대표가 이끄는 스타트업입니다. 글로벌 타겟으로 지금까지 전혀없었던 형태의 컨텐츠 플랫폼을 AI 기반으로 만들고 있는 팀으로, 13명의 구성원이 밤낮없이 ‘가설-실험’ 사이클을 반복해가며, 법인명처럼 하루하루가 다르게 많은 것을 배워고 성장해나가고 있는 곳이기도 합니다. 일반적으로 저희는 투자 후의 포스팅을 통해 팀, 시장, 프로덕트 등의 관점에서 투자 논지를 소개드리고 있는데, 오늘은 지난 6개월 간 팀러너스와 만나서 나눈 이야기를 회고하는 형태로 이야기를 풀어내고자 합니다. 그래야만 팀러너스가 왜 AI 컨텐츠 플랫폼을 만들고 있는지, 왜 각자가 KPI 강아지 인형을 돌보고, 왜 세상에 풀지 못하는 문제가 없다고 믿는지에 대해 설명을 드릴 수 있을 것 같기 때문입니다. 그리고 베이스인베스트먼트가 어떤 마음가짐으로, 어떻게 초기 스타트업들과 일하는지에 대해서도요. (정승진 대표님께서 팀원 분들께 선물한 KPI 강아지. KPI를 강아지처럼 잘 돌보자라는 마음을 담았다.) 러너스컴퍼니, 2022년 7월 8일 처음 정승진 대표님에 대해 알게 된 것은 토스의 지인을 통해서였습니다. 오랜만에 만나 커피챗을 하던 중 습관처럼 “요즘 나와서 창업하신 분 없어?”라고 물으니 최근 토스 베트남 PO를 하셨던 분이 퇴사 후 창업한 것 같다고 얘기를 해주었습니다. 며칠 뒤, 링크드인과 페이스북을 통해 정승진 대표님께서 ‘러너스컴퍼니’라는 법인으로 여러 실험을 하고 있다는 것을 알게 되었고, 당시 검토 중이던 건들을 어느 정도 마무리한 뒤 8월 11일에 러너스컴퍼니 오픈챗을 통해 처음 연락을 드린 것이 시작이었습니다. (러너스컴퍼니와의 첫 콜드톡. 생각보다 답장이 빨랐고, 베이시스트라는 것을 알아주셨다.) 첫 만남, 2022년 8월 17일 무더운 여름날, 강남역의 오피스텔에 세 분이서 함께 계신다는 이야기를 듣고 아이스 아메리카노 네 잔을 사들고 첫 방문을 하였습니다. 도착하니 정승진 대표님, 천명승님, 맹주성님이 반겨주셨고, 마땅히 미팅을 할 공간이 따로 있지 않아서 오피스텔 방 한 가운데에 옹기종기 모여 이야기를 나누었습니다. 듣자하니 정승진 대표님은 토스 퇴사 직후 법인을 설립하셨는데, ‘창업이 정말 인생에서 가장 재미있는 것인가?’란 질문에 대한 답을 얻고자 6개월간 세계를 돌며 원없이 놀다 오셨고, 결과적으로 ‘문제를 푸는 것이 인생에서 제일 재미있고, 창업은 그것을 평생할 수 있는 좋은 방법이다’는 결론을 내리셨다고 했습니다. 결론에 다다른 후 본격적으로 아이템을 찾기 시작했고요. 그리고 운이 좋게도, 저는 러너스컴퍼니가 복귀 후 처음으로 연락을 준 심사역이라고 하셨습니다. 이 이야기를 하는 중에 대표님은 그란데 사이즈 아이스 아메리카노를 원샷하며 “제가 원래 원샷이 습관이 되어있어서요 ㅎㅎ;” 라고 하시기도. 본격적으로 저희 베이스인베스트먼트에 대한 설명을 드리고, 앞으로 무엇을 하시고자 하시는지 여쭤보자 팀에서는 두 가지를 생각하고 있다고 하셨습니다. 첫째는 ‘노화, 질병 등 인류의 가장 어려운 문제를 푸는 것’, 둘째는 ‘토스의 성장 방정식을 활용하여 사용자의 일상적인 문제를 해결하는 서비스를 만드는 것’이었습니다. 후자의 것은 당연히 그럴 것이라 생각했는데, 전자를 처음 들었을 땐 좀 벙쪄서 리액션을 잘하지 못했던 것 같습니다. 제가 “초기 스타트업이 그게 되나요?”라 여쭈니 팀에서는 “되는 방법을 찾을 수 있지 않을까요?”로 반문하셨고, 저는 그자리에서 안되는 이유를 찾아 나열하는 것이 전혀 의미가 없을 것이라 직감했던 것 같습니다. 첫 만남에서 그렇게 한 시간 정도 이야기를 나누었습니다. 대표님께서는 당장 펀딩에 대한 니즈가 없으셨다고 하셨지만, 꽤 묘한 여운이 진하게 남는 시간이었습니다. 그게 팀의 에너지 때문인지, 눈빛 때문인지, 문제의식 때문인지는 지금도 잘 모르겠습니다만, 그 여운이 가시기 전에 저는 내부에 이런 팀이 있다는 것을 공유하고 2주 뒤에 신윤호 대표님을 모시고 또 찾아뵙기로 했습니다.

초천재의 아우라를 풍기는 범상치 않은 외모의 소유자, 언제가부터 밈이나 짤로 더 익숙해진 것 같은 피터 린치는 80년대 미국 주식시장 대호황기를 대표하는 펀드매니저입니다. 당대 가장 큰 공모 펀드를 운용하면서도 압도적인 성과(연평균 +30%)로 간접 투자 시장의 지평을 확장하고, 속해 있던 피델리티를 왕좌의 반열에 올려놓는데 기여한 1등 공신입니다. (세간의 평가와 다르게 그는 자신을 2등으로, 1등은 피델리티 유럽의 앤소니 볼튼이라고 생각합니다. 피터 린치의 책을 재밌게 읽으셨다면 볼튼의 책도 일독을 추천드립니다) 성과도 훌륭하지만, 시대를 초월해 그가 끊임없이 회자되는 이유는 남긴 책들 때문일텐데요. 모든 책들이 여러 투자 원칙과 이론을 자신의 경험을 배경으로 재밌게, 그리고 직관적으로 풀어낸 그야말로 고전, 더 나아가 바이블입니다. (그러고보니 비상장 VC, 그중에서도 초기 시장에서 더 많이 쓰이는 것 같은 10루타(10 beggar)라는 표현을 처음으로 쓴 것도 이 분이네요) 쌩뚱 맞게 피터 린치를 소환한 이유는, 그가 정의한 (그냥 좋은 것도 아니고) "완벽한" 투자 기업의 속성에 놀라울 정도로 부합하는 곳을 소개드리기 위함입니다. 클리니어라는 브랜드로 청소 용역(더 쉽게는 건물 청소)로 대표되는 건물 관리(Facility Management; FM)을 주 업으로 하고 있는 한국공간데이터입니다. 먼저, 린치의 '완벽한 투자 종목' criteria는 다음과 같이 요약됩니다. 회사 이름이 따분하고 우스꽝스러움 따분한 사업 혐오스런 사업 spin-off 기관 미보유 & non-coverage 음모론(유독 폐기물이나 마피아와 관련됐다) 음울한 사업 성장 정체업종 틈새 확보 반복 구매 기술 기반

사견이지만 VC 심사역을 하면서 제일 듣고 싶지 않은 단어를 꼽자면, '커뮤니티'와 'SNS'입니다. 나중에 이 서비스가 어떻게 진화할 것이냐는 질문에 대한 답이 이 둘인 경우에 특히 그렇습니다. 무엇보다 성공한 사례가 거의 없기 때문입니다. 그리고 숱한 실패의 이유도 꽤 분명해보입니다. 이미 기성 커뮤니티(다음/네이버 카페 등)가 촘촘하게 존재하고 유저들은 여전히 이 공간에서 벨류를 느끼고 있습니다. 약간의 불편은 있지만 새 서비스가 고착화된 이용 패턴을 바꿀 정도의 압도적인 가치를 만들어내지 못한다면 유저들이 '이전 비용'을 감수할 이유가 없습니다. 난이도도 높습니다. 구글이 #1이 아닌 한국이지만 SNS는 메타 등 글로벌 빅테크 기업들이 꽉 잡고 있습니다. 이들이 선점한 네트워크 효과를 넘어설 가치 제안이 존재해야 하고, 엄청난 자본도 필요합니다. 또 서비스 자체가 충분한 가치를 준다면 BM이 굳이 커뮤니티를 경유하지 않아도 되겠죠. 종합하자면, 커뮤니티 혹은 SNS라는 답은, 서비스 자체가 충분히 뾰족하지 못한 경우에 등장하는 나이브한 핑계처럼 들립니다. 패러다임시프트는 '엄마들의 건강과 운동'이라는 테마로 '히로인스'라는 커뮤니티 서비스를 막 출시했고 그 즈음에 서비스와 대표님에 대해 알게되었습니다. 그런데 패러다임시프트 사업 얘기를 처음 들었을 때는 '또 커뮤니티야?'라는 생각보다는 남윤선 대표님에 대한 호기심이 훨씬 앞섰습니다. 리멤버에 재직하면서 리멤버 커뮤니티를 만들고 활성화시켜 기업가치를 드라마틱하게 제고하는데 확실하게 기여한 PO였기 때문입니다. 리멤버를 오랜 기간 사용하면서 커뮤니티 기능이 어떻게 기존 제품 안에 녹아들었는지를 봤고, 동시에 신기하고 대단하다는 생각도 했기 때문이기도 합니다. 실체가 있는 커뮤니티를 제로 베이스에서 구축하고 비즈니스로 키운다는게 얼마나 힘든지, 그리고 얼마나 많은 창업자와 팀이 이 과업 앞에서 절망했는지 알기 때문에 더 궁금했습니다. 첫 미팅 당시 대표님은 투자를 고려하지 않고 계신 상황이었지만, 잠깐의 미팅으로도 대표님과 팀이 얼마나 진지하게 사업을 하고 계신지를 느끼기는 충분했습니다. 심지어 다른 핵심 멤버들 역시 리멤버에서 커뮤니티 서비스를 함께 만들었던 멤버들이었습니다. 성공한 스타트업의 안락함을 뒤로 하고, 성공의 과정에서 축적된 노하우에 기반해 일종의 연쇄 창업을 하고 있다는 맥락이 뚜렷했습니다. '또뮤니티 담론'에 시간을 낭비하게 될지 않을 것이라는 확신으로 지금 존재하는 빈칸들을 같이 채워나가자는 제안을 드렸고 대표님께서는 BASS를 흔쾌히 파트너로 받아주셨습니다. 아직 극초기 단계이지만, 유저 관점에서 다양한 가설 실험을 하면서 더 나은 방향을 찾는 의욕적인 팀의 모습에서 저도 에너지를 많이 받고 있습니다. 히로인스가 'The Community'로 성장하는 여정은 이제 막 시작되었다고 생각합니다. 어려운 미션이지만, 이 팀이라면 답을 찾아낼 수 있을 것이라는 확신으로 열심히 서포트 하겠습니다!

통상 빌보드 차트에서 단숨에 1위가 된 음원을 핫샷데뷔(hotshot debut)라고 표현합니다. 이 단어만큼 웹3(Web3)에 잘 어울리는 말이 없는 것 같습니다. 2020년과 21년 글로벌 스타트업 생태계를 가장 뜨겁게 달군 화두로, 그야말로 핫샷데뷔한 웹3. 현 시점에서 상상할 수 있는 가장 오픈된 구조의 인터넷, 혹은 이를 가능하게 하는 기술. 어떻게 정의하더라도 여전히 추상적인 컨셉이라고 할 수 있을 텐데요. 여전히 이 화두를 둘러싼 창업자와 투자자, 그리고 유저들의 생각은 천차만별이고 그만큼 설왕설래가 많은 것도 사실입니다. 이것이 실체가 있는 것이냐는 근본적인 질문/회의를 포함해서 말이죠. 심지어 전방위적인 자산 가격 하방 압력에 직면한 2022년의 매크로 상황에서, 특히나 그 중에서도 가상자산 시장은 가장 낙폭이 컸던 영역임에도, 해치랩스라는 웹3 팀에 투자를 진행했습니다. 해치랩스는 서울대 블록체인 연구회 디사이퍼의 초기 멤버들이 만든 블록체인 인프라 팀입니다. 3인의 공동창업자는 블록체인이라는 신기술에 대한 학문적인 호기심을 토대로 디사이퍼를 설립하고 안착시키는데 주도적인 역할을 수행했습니다. 여기서 학습하고 토론하며 커진 역량, 구체화된 문제의식에 기반해 의기투합한 멤버들은 동아리 차원의 고민을 사업으로 이어가게 되었습니다. '그래봤자 동아리'라고 하기엔 그들이 갖고 있는 역량이 해당 분야의 최고 전문가라고 부를 수 있을 정도였고, ICO, 코인이라는 키워드로 점철된 당시의 블록체인 씬은 그 자체가 기회였습니다. 특정 메인넷 혹은 dapp들의 블록체인 알고리즘 완결성을 검증해주는 보안감사(audit)를 메인 사업으로 시작해, 다수의 국내외 프로젝트의 보안감사를 수행했습니다. 더 많은 신뢰가 더 넓은 저변으로 이어질 것이며, 이는 블록체인/웹3의 대중화의 필수 요소라는 가설은, 다른 인프라 사업으로까지 확장되었습니다. 더 많은 기관/개인들이 안전하고 편리하게 가상자산을 보관할 수 있도록 도와주는 월렛을 개발했고, 수탁(custody) 사업을 시작했습니다. 유동성이 부족한 가상자산의 이동을 OTC에서 가능하게 해주는 온/오프램프 사업이 추가됐습니다. 매년 사업은 성장했고, 창업 이후 꾸준히 흑자 경영을 이어왔으며, 이제는 더 큰 인프라, 모두를 위한 인프라를 만들고자 "Face Wallet"이라는 직관적이고 편리한 대중 지갑서비스를 출시했습니다. 해치랩스 팀은 이미 창업과 동시에 17년에서 18년으로 넘어가는 크립토 윈터를 한 번 경험했습니다. 그 경험은 곧 담금질의 과정이기도 했습니다. 살아 남았고, 사업은 더 확장됐고, 더 좋은 사람들이 많이 모였습니다. 여기까지만 해도 훌륭하고 맷집 좋은 팀입니다. 심지어 이 과정을 부트스트래핑 만으로, 외부의 투자 유치 없이 이뤄냈습니다. 이 근성과 초심은 여전히 유효하고, 비전은 더 담대해졌습니다. 지금까지의 해치랩스 1.0은 이미 존재하는 시장에서 당면한 문제를 가장 잘 해결하는 것에 초점이 있었다면, 투자를 계기로 본격화되는 해치랩스 2.0은 시장의 파이 자체를 키우는 것까지를 타겟합니다. 블록체인에 대한 냉소와 회의가 가장 극에 달해 있을 때, 가장 대중적인 지갑 서비스를 통해 유니콘과 같은 숙원, 블록체인의 대중적 수용(mass adoption)을 이뤄내는 것. 이게 해치랩스의 미션입니다. 다시 처음의 화두로 돌아와서, 웹3의 미래가 정확히 어떻게 펼쳐질지는 모르겠지만, 그 결론은 시간이 한참 지난 뒤에야 나올 것이고 우리는 그 기간동안 가장 원초적인 모험자본의 본령에 충실하고자 합니다. 기술 기반으로 더 많은 이들의 더 나은 삶을 구현하고자 하는 훌륭한 팀에게 최고의 서포터가 되는 것입니다. 그리고 그 시작은 그들의 성장에 필요한 자본을 대는 일입니다. 이것만큼은 분명히 말씀드릴 수 있을 것 같네요. 웹3의 미래가 궁금하다면, 해치랩스를 보시라고. 그들이 걸어온 길이 한국의 블록체인 산업, 웹3의 역사였고 미래 역시도 마찬가지일거라고. 해치 팀이 꿈꾸는 비전이 현실이 되는 날까지, BASS가 함께 합니다.

안녕하세요. 이태양입니다. Growth partner로 베이스인베스트먼트에 합류 후 두 달 가량이 흘렀습니다. 많다면 많고 적다면 적은 20개 팀을 만나보니 사업영역, 팀의 규모, 서비스 형태 등에 따라 다양한 고민거리가 있겠지만 심심찮게 올라오는 주제 중 하나가 바로 서비스 개발 방법론(?) 입니다. 지켜지지 않는 스프린트 일정, 적절한 MVP 스펙 정의, 기획자-디자이너-개발자 간의 커뮤니케이션 등 고객에게 멋진 제품을 제공해주기 위해 노력하면서도 함께 일하다 보면 문제가 생기기 마련이죠. 각각의 이슈에 대해서도 여러 가지 방법이 있겠지만 근본적인 해결을 위해 다음과 같은 비유를 들어 이야기하곤 합니다. 스타트업은 아직 시장에서 검증되지 않은 솔루션을 만들고 있고 이것은 한 치 앞도 보이지 않는 칠흑 같은 밤에 징검다리를 찾아 건너는 과정과 같다. 저 강을 건너면 있을 무엇인가를 발견한(발견했다고 믿는) 사람이(창업가) 함께 강을 건널 사람들을 모아서 강 건너기에 도전합니다. 한 치 앞도 보이지 않는 이 상황에서 조심스럽게 물가에 발을 디디며 우리가 올라설 디딤돌이 있는지를 확인하며 앞으로(직선이 아닌 지그재그 일지 언정) 강을 건너는 모험이죠. 자 그럼 이 강을 빠르고 안전하게 건너는 방법은 무엇일까요? 디딤돌이 있을 확률이 높은 곳 으로 발을 내디뎌야 합니다. (좋은 가설) 강에 빠지지 않을 만큼 최대한 여러 번 발을 내디뎌 디딤돌을 찾아야 합니다. (시간은 한정적인 자원이기에 많은 시도 = 빠른 실행) 고로, 강을 빠르게 건너는 방법 = 좋은 가설 * 빠른 실행 좋은 가설로 빠른 실행을 할 수 있게 해주는 개발방법론으로 우리가 흔히 이용하는 것이 애자일 방법론 중 스크럼입니다. 규칙적으로 반복되는 스프린트 기간을 통해 일정한 속도로 새로운 디딤돌을 찾도록 하고, 한 주기(보통 2주)를 제한하여 너무 무게 중심을 싣지 않도록(릴리즈 스펙을 최소화) 하고 데일리 스크럼을 통해 단순 실행이 아닌 목표를 이루기 위한 유기적인 커뮤니케이션을 유도하며 회고를 통해 더 좋은 가설을 세우고 실행하는 선순환을 돕습니다. 그러나 많은 팀이 스크럼 프레임워크 자체에 매몰되어 다음과 같은 문제를 겪고는 합니다. 스프린트 산출물을 찍어내는 것을 목표로 하고 그것에 만족함 아무런 의미 없이 일정 체크하는 데일리 스크럼 미팅 개선 없이 불평만 하는 회고 (기능의 무의미, 일정 못 지킴 등)

모바일 시대가 온 지 어느새 10년이 넘었습니다. 그간 여행, 음식 배달 등의 말랑말랑한 생활밀착형 서비스부터 금융, 헬스케어에 이르는 복잡하고 어려운 도메인에 이르기까지 사회 전 분야에 걸쳐 스타트업이 이끄는 혁신이 진행되었죠. 그런데 의외로 스타트업 불모지인 분야가 있습니다. 바로 ‘통신’ 버티컬입니다. 스타트업이 도전해보기 좋은 영역에 대한 기준 중 하나로 사람들이 시간을 많이 쓰거나 돈을 많이 쓰는 분야를 꼽습니다. 이 관점에서 ‘통신’이 꽤 잘 들어맞습니다. 전국의 10대 이상 대부분의 인구가 연간 수십-수백만 원을 쓰고 있지만, 우리는 기존의 통신 서비스가 비싸거나 합리적이지 않다는 것을 알면서도 의외로 별다른 액션을 취하지 않죠. 이는 대안이 없었기 때문이고, 대안이 없던 이유는 통신 산업은 많은 자본이 들고, 규제가 복잡하고, 기존 통신 3사의 과점 구조를 깰 엄두를 그 누구도 내기 어렵기 때문이었습니다. 스타트업이 통신 사업을 한다는 것은 마치 전기 사업을 하는 것이랑 크게 다르지 않다 들리기도 합니다. 그런데 얼마 전부터 이 영역에 큰 바람이 불고 있습니다. 바로 알뜰폰의 급격한 성장입니다. 사실 알뜰폰 요금제가 처음 등장한 지는 10년도 더 되었습니다. 그동안 효도폰, 저가폰이라는 싸구려 인식으로 막연히 퀄리티가 좋지 않을 것이라는 생각에 사람들이 큰 관심을 두지 않았던 것이죠. 그런데, 정부에서 물가 안정 대책의 일환으로 본격적으로 알뜰폰을 키우기 시작합니다. 알뜰폰 사업자의 등록 기준을 허가제에서 등록제로 완화하며 진입 장벽을 낮췄고, 통신 3사의 알뜰폰 도매대가를 지속적으로 낮추며 실질적인 요금제 가격의 하락을 이끌었습니다. 그 결과, 현재 40개가 넘는 알뜰폰 사업자들이 등장하여 경쟁하기 시작하였고, 도매대가는 2017년대비 30% 수준으로 낮아졌습니다. 그리고 이는 고스란히 소비자들에게 가성비와 퀄리티를 모두 잡을 수 있는 옵션과 편의의 증대로 이어졌고, 현재는 싸구려 효도폰이 아닌 호갱탈출의 당연한 방법으로 인식되기 시작했습니다. ‘그래봤자 알뜰폰이 커봤자 얼마나 크겠어?’란 생각이 드시나요? SKT의 굳건했던 회선 점유율 50%가 1994년 이후 처음으로 30%대 진입을 눈앞에 두고 있습니다. 통신 3사 가입자 중 500만 명이 이탈하여 후불 알뜰폰 요금제를 쓰기 시작했습니다. 심지어 알뜰폰 가입자는 매월 10만 명 이상 순증하고 있고, 해외 사례를 통해 본다면 머지않아 1,000만 명 이상의 고객이 알뜰폰을 쓰게 될 것으로 전망됩니다. 10대~30대의 젊은 고객이 발 빠르게 알뜰폰으로 넘어가고 있고 많은 커뮤니티에서 알뜰폰 추천/문의에 대한 게시글이 포착됩니다. 요금제의 경쟁력이 증대된 것 외에도 단말기 자급제가 보급되며 스마트폰을(특히 아이폰을) 약정 없이 살 수 있게 된 것도 알뜰폰 유저의 성장에 큰 역할을 했습니다. 현재 자급제폰 보급률은 지난 3년간 매해 2배씩 성장하여 30%를 넘어섰고, 알뜰폰 유저의 90% 이상이 자급제폰을 이용 중입니다. 결과적으로, 현재 4인 가구가 알뜰폰을 쓰면 2년 약정 기간동안 최소 500만 원을 아낄 수 있습니다. 내가 쓰고 싶은 최신 플래그십 스마트폰을 쓰고, 통신 품질도 유지하면서요. 넘어가지 않을 이유가 없습니다. 그리고 한번 넘어간 가입자가 다시 통신 3사망으로 돌아올 이유도 없죠. 이쯤 되면 이 글을 보시는 분들은 ‘어, 나도 한번 알아볼까?’라는 생각이 드셨을거에요. 그런데 문제는 여기서 발생합니다. 수십 개의 알뜰폰 사업자들이 만들어 팔고 있는 요금제는 수천 개가 넘습니다. 매우 치열하게 가격/프로모션 경쟁을 하기 때문에 요금제는 수시로 새로 생기기도 하고, 변경되기도 하고, 다양한 게릴라성 프로모션이 붙기도 합니다. 지금 이 순간에도 말이죠. 이런 상황에서는 이 모든 것을 비교하면서 고르는 것 자체가 매우 어려워집니다. 이 문제를 해결하기 위해 정부에서는 알뜰폰허브라는 웹사이트를 운영하기도 하지만, 퀄리티가 어떨지는 아마 짐작이 가실 것이라 생각합니다. 결국, 유저들은 머리 싸매가며 일일이 비교를 해보거나, 어디에 뭔가 더 좋은 것이 있는 것 같은데라는 심정으로 네이버 키워드 검색 상단에 나오는 알뜰폰 통신사의 웹사이트로 들어가서 가입을 해야만 하는 상황에 놓입니다. 모요는 알뜰폰/자급제의 메가 트렌드를 이끌고 유저들의 pain point를 해결하기 위해 탄생했습니다. 토스와 리멤버의 프로덕트 오너 및 엔지니어 분들이 주축이 되어 알뜰폰 시장’부터’ 혁신하고 있는 모요는 알뜰폰 가입 고려 유저들의 요금제 비교-선택-신청-개통 과정을 일사천리로 도와줄 뿐만 아니라, 이 과정에서 알뜰폰 사업자들의 낙후된 시스템도 교체해나가고 있습니다. 하루에 12번, 요금제 1,400개의 정보가 업데이트되며, 매월 수십만명이 모요에 오가닉하게 방문해서 더 편리하게, 합리적인 요금제로 갈아타고 있습니다. 그런데, 이 모든 일을 1년이 갓 넘은, 고작 20명도 안 되는 팀에서 해내고 있습니다. 해야 할 일과 우선순위를 명확하게 정의하고 그것을 미친 속도감으로 클리어해가는 것에 팀이 도가 텄다고 느껴질 정도입니다. 투자 당시 대비 지표는 10배, 사람은 3배가 늘었는데 투자금은 단 5%만 쓰셨고, 작은 팀에서 성공을 반복했을 때 어느정도로 winning mentality가 갖춰지는지를 보여줍니다. 그런 모요 팀의 중심에는 안동건 대표님이 있습니다. 외유내강의 화신이자 슈퍼일잘러인 안동건 대표님은 만나뵐 때마다 점점 더 커지고 단단해지시는 것이 느껴지는 창업자입니다. 흔히 많은 투자자들이 말하는 ‘팀을 보고 투자한다’라는 얘기가 가장 잘 어울리는 곳 중에 하나가 모요가 아닐까 싶습니다. 이러한 관점에서 베이스인베스트먼트는 모요의 이번 Pre-A 라운드를 리드하였습니다. '스타트업이 통신 버티컬을 혁신할 수 있을까요?'에 대한 답변이 모요 팀을 만나본 분과 아닌 분으로 나뉠텐데, 저희는 운이 좋게도 시드 라운드 이후 계속하여 안동건 대표님과 팀을 가까이에서 볼 기회를 가질 수 있었고, 그간 목격한 것을 바탕으로 분명한 확신을 가질 수 있었기 때문입니다. 모요는 높은 확률로 통신 슈퍼앱이 될 것이고, 모르는 유저가 없는 플랫폼으로 성장할 가능성이 매우 크다는 것 확신을요.

새삼스러운 얘기지만 기술의 발전은 인간의 삶을 바꿉니다. 그런데 더 깊게 생각해보면 삶을 바꾸기 이전에, 어쩌면 인간의 구성 기관 자체를 바꾸고 있는듯도 합니다. 예를 들자면 스마트폰의 카메라는 인간의 눈 그 자체를 대체하고 있는 것 같습니다. 어떤 인상적인 장면을 눈으로 담기 보다는 바로 스마트폰 카메라를 꺼내는 것이 일상이 되었지요. 심지어 내 눈보다 더 나은 화질에 replay가 가능하고, 남과 공유하는 것 까지도 가능하니 일정부분 눈을 대체해 버릴 법 하지요. 그런데 이런식의 대체를 가장 많이 겪고 있는 인간의 구성 기관은 사실은 '뇌'입니다. (이젠 먼 과거가 되었지만;;) 아주 오래전에는 주변에 타인 전화번호를 잘 기억하는 것을 자랑하는 분들이 있었습니다. 인터넷 브라우저 / 검색 기능 / 모바일로 이어지는 기술 트렌드는 내 머리 속에 저장되어 '아는 것' 보다는, 빠르고 올바른 질문으로 검색해서 답을 도출하는 것을 추구하게 만들었지요. 요컨대 우리는 인터넷 브라우징 (검색을 포함한) 을 우리의 뇌 일부로 대체하고 있는 것 입니다. 이러한 대체는 이미 사실상 보편화 되었고 실제 우리는 그렇게 살고 있습니다만, 인터넷 브라우저는 그 변화와 대체를 제대로 담아내고 있는 것인가. 라는 질문이 Mirror 팀의 시작이었습니다. 실제 생각해보면 우리가 쓰는 인터넷 (이라고 쓰고 제2의 뇌) 에 맞닿는 창구인 브라우저는 크롬의 등장이 있고 난 이후 10여년간 크게 변한게 없습니다. 그런데 그 10년동안 우리도 변하지 않았을까요? 그렇지는 않을 것 입니다. Mirror가 인간의 변화한 사고체계에 최적화 되어 있는 브라우저를 만들고 있는 이유입니다. 회사가 하는 일을 설명할때면 (심지어 투자유치 기사에도) '새로운 브라우저'를 만들고 있는 팀 이라고 말하게 됩니다만, 그 설명은 Mirror팀도, 저도 완전 수긍되는 설명은 아닙니다. 새로운 브라우저를 만들자. 라는 것이 시작이 아니었기 때문입니다. 유수의 스타트업에서 개발자 / CTO로 일해온 이상현 대표님이 가질수 밖에 없던 질문, 사람의 뇌를 어떻게 더 효율적으로 쓸수 있을까? 거기에 도움이 되는 도구는 어떻게 만들어질수 있을까? 가 시작점 이었기 때문입니다. 그 시작에 저희 Bass가 함께 하게 되었습니다. 완성도가 부족하다며 외부 공개를 닫아버리긴 했지만;; 저희 회사에 IR 피칭을 해주시며 시연 설명해준 알파버전의 제품은 정말 흥미로웠습니다. 그렇지만 저희 투자 후 처음으로 공유해주신 주주 대상 월간 report 에 남겨주신 코멘트 중 일부는 더 인상적이었습니다. Milestone: Product market fit을 찾는다. 요즘은 PMF라는 단어 자체가 너무 희석되어 사용되는 느낌이 있습니다만, 저희가 말하는 PMF의 정의는 "충분히 많은 고객들이 원하는것을 만들어내서, 늘어나는 고객숫자와 니즈를 충족시키려면 회사의 스케일링이 강제되는 상태" 를 말합니다. 이보다 더 정확한 PMF의 정의는 없는 듯 합니다. 앞으로 멋진 0 to 1을 해 나가실 Mirror 팀의 시작을 응원합니다!

2020년 여름에 합류해 어느덧 2년이 지났습니다. 조인할 때를 돌이켜보면 초기 스타트업을 발굴하는 VC가 오로지 포트폴리오 팀들의 성장을 돕기 위해 리크루터를 영입하는 시도가 국내에선 찾아보기 힘들었던 터라, 저에겐 미지의 영역에 떨어진 것처럼 낯설고 아득했었는데요. 여전히 잘 모르겠습니다. 이 씬에 온지 햇수로 5년이 됐는데도 스타트업이 뭐하는 곳인지 가끔 여기가 어디고 나는 누구인지. 지금까지 해온 경험은 대체 뭐고, 제 인생이 스타트업인 것처럼 마냥 헤메고 있는데 이걸 어떻게 이야기로 잘 풀어볼 수 있을지, 무엇보다 본질적으로 잘하고 있는 게 맞는지 많이 망설여졌습니다. 하지만 감사하게도 그간 정말 많은 분들의 도움으로 아무도 다니지 않았던 미지의 땅에서 이제는 사람이 다닐 수 있을 정도의 이정표로는 다듬어 진 것 같아, 베이스가 나아가고자 하는 방향들을 조금씩 공유해보려 합니다. 이번 글에서는 구체적인 어떤 케이스들을 나열하기 보다 저희가 어떤 생각들을 가지고 스타트업들을 지원하고 고민하고 있는지를 조심스레 먼저 들려드리고 싶습니다. 포트폴리오 사들이 ‘영입’을 잘하기 위해 필요한 과정을 돕고 있습니다. 조직이 성장하려면 훌륭한 동료를 모셔야 하는 중요성에 대해서는 모두가 잘 알고있습니다. 하지만 영입에 대한 과정에서 일례로 A부터 C까지는 잘하는데 C 이후가 어렵다던지, C이후부터는 자신이 있는데 C까지 오는 과정이 부족하다던지, 처음부터 이 영역을 어디서부터 어떻게 시도해야 할지 헤메는 경우도 있습니다. 창업팀과 처음 만나게 되면 장기적인 관점에서 아래의 6가지 아젠다로 논의를 시작하게 됩니다. 1. 채용하고자 하는 포지션이 왜 필요한지, 정말 필요한 게 맞는지 2. 회사 내부적으로 훌륭한 인재라고 생각하는 Talent Tier의 정의와 bar를 설정 3. 우리와 어떻게 Fit을 맞춰볼지의 형식과 평가지표들을 구조화 3. 시장에서의 경쟁력 있는 보상안 및 커뮤니케이션에 대한 방법 5. 온보딩과 피드백 문화 6. 채용만큼이나 중요한 off-boarding 과정 논의 등 이러한 과정을 도울 때 팀들과 하나의 꼭지마다 sync 해야 할 내용들이 상당히 많습니다. 중요한 건 단순히 그 영역에 대한 역할과 리소스를 베이스가 ‘일시적으로’ 대체한다기보다, 팀들과 ‘함께’ A to Z를 경험하며 회사의 성장속도와 철학에 맞게 유연하게 맞춰나가고 있습니다. ‘채용’이라 쓰고 ‘브랜딩’이라 읽어요 창업팀에게 기대하는 궁극적인 미션은, 성공한 브랜딩으로 훌륭한 인재들이 직접 찾아오는 선순환 구조 만들기 입니다. 대부분 지난한 채용 프로세스를 거쳐 포지션이 클로징되면 하나의 미션을 클리어 했다고 생각하지만, 함께하게 될 동료를 조직문화에 뿌리내리게 하고 리텐션 시키는 일은 어쩌면 채용 보다도 가장 중요한 일입니다. 저희는 각각의 팀들이 지금 직면한 문제들에 맞게, 채용하고자 하는 사람이 어떤 역량으로 어떻게 채워주길 원하는지 세세하게 논의합니다. 더불어 최고의 인재들이 왜 우리 팀에 합류해야 하는지, 이 사람의 커리어에 우리 회사는 어떤 기회와 보상으로 플러스를 줄 수 있는지도 같이 정의합니다. 합류 이후에도 이렇게 서로가 예상한 기대치와 가설이 맞았는지 확인하고 계속 수정해나가는 작업이 필요한데요. 함께 성장하기 위해 각 구성원들의 어떤 부분을 도와드리고, 어떻게 모티베이션을 내외적으로 지속가능하게 줄 수 있을지, ‘채용’이라는 숏텀보다 롱텀의 ‘브랜딩’ 측면에서 각 팀만의 색깔을 만들어나갈 수 있도록 적극적으로 고민합니다. 베이스를 중심으로 훌륭한 ‘네트워크’를 만들어 나가고 있습니다. C레벨부터 신입까지, 인더스트리와 직군을 망라해 커리어 패스를 고민하는 다양한 이야기를 듣고 있습니다. 커리어 고민의 카테고리는 ‘더 나은 경험과 기회가 있는 팀으로의 이직’ 을 넘어 ‘도메인과 역할에 대한 확장 가능성’처럼 직무에 대한 고민이 되기도 하는데, 이 과정에서 베이스는 VC로서 체득한 다양한 정보와 지식을 최대한 공유합니다. 무조건 ‘이직 의사’가 전제가 되어 바운더리 내에서의 선택지를 권유해 드리기보다, 현재 고민하고 있는 우선순위에 맞게 최대한 좋은 기회와 경험을 선별하여 넥스트 스텝을 결정 할 수 있도록 돕고 있습니다. 여러 이야기들 끝에서 타이밍과 운이 좋을 땐 핵심 인재들을 저희 포트폴리오 팀으로 모셔올 수 있는 기회가 되기도 하고, 또 가끔은 창업 준비를 적극 독려할 수 있는 형태가 되어서 앞으로도 꾸준히 이러한 연결들로 보탬이 되고자 합니다. 베이스는 스타트업의 성공을 지원하기 위해 만들어진 VC입니다. 업의 형태로서 적절한 자본을 투자하고 그 결과는 밸류와 같은 숫자로 회자되곤 하지만, 제가 생각하는 스타트업의 성공은 그 결이 조금 다릅니다. 저는 구성원의 입장에서 그 회사들이 ‘의미있는 경험을 하며 다니기 좋은 팀’ 이었는지, ‘스타트업이라는 영역을 더 긍정적으로 생각하는데 도움이 되게 만든 팀’ 이었는지의 과정들이 중요한 지표가 됩니다. 아무리 빠른 시간안에 가치있는 문제를 풀며 시장을 압도하는 팀이라고 하더라도, 직관적으로 구성원들이 다니기 좋은 회사가 아니라면 저에게는 어떤 결과로의 성공도 의미있게 다가오지 않습니다. 그렇기 때문에 지금까지 그래왔고 또 앞으로 함께할 모든 분께 당부드리는 딱 한가지가 있다면, 0에서 1을 만들겠다는 선택은 예상보다 힘든 여정이겠지만 무엇보다 그 순간들을 저희와 ‘재밌게’ 서로를 성장시켜주는 과정으로 즐겨주시길 바랍니다.

저희 BASS에 새로운 Full-Time 구성원이 합류 해 주셨습니다. 심사역도, 관리팀도 아닌 Growth Partner 역할을 해 주실 분 입니다. 이 생소한 직함과 역할에 대해 설명 드리고 싶어 조금은 장황한 얘기를 드리려 합니다. VC업을 하면서 가지게 되는 본질적이지만 바보같을 정도로 아주 단순한 질문이 있습니다. “왜 어떤 스타트업은 성공하고, 어떤 스타트업은 실패 하게 되는 것일까?” 아마 답은 무궁무진 할겁니다. 영위하는 산업의 시장 성장, 타이밍, 전략, 실행, 그리고 운의 영역까지. 각자 다른 답을 낼 수 밖에 없는 문제이고, 실제로 정답이 있지도 않을 것 입니다. 그럼에도 불구하고 충분 조건은 아니지만 필수 조건인 것은 분명히 있습니다. 바로 “훌륭한 창업팀”입니다. 아무리 시장이 좋고, 사업이 훌륭하고, 운이 좋다고 한들, “훌륭한 창업팀” 이 없이는 회사의 성공과 성장은 이뤄 질 수 없습니다. 설령 0 to 1에서 단기적인 성과를 거둔다고 해도, 1 to 10 의 성장 과정에서 실패할 가능성도 큽니다. 그래서 초기 기업에 투자하는 저희 베이스 로서는 이런 “훌륭한 창업팀” 에게 투자하겠다는 철학과 의지를 명확히 가지고 있습니다. 소위 팀이 좋다, 팀을 보고 투자 한다는 식의 접근입니다. 그런데, 그 “훌륭한 창업팀” 이라는 게 대체 뭐죠? 조금 다르게 질문하자면 “창업팀이 스타트업으로서 일을 아주 잘 하는 것에 대해 우리 베이스는 알고 있는가” 라는 것이 문제의식의 시작이었습니다. 그런데 이걸 모르는 것은 이상한 일이 아닙니다. 경험하지 못해봤기 때문에 모르는 것이 당연하죠. 어떤 경험이냐 하면, 스타트업으로서 폭발적인 성장과 성과를 만드는 과정의 경험 입니다. 그러한 성장과 성과의 과정을 주도적으로 수행해 보지 않는다면 체득 하기가 어려운 것일 수 밖에 없기 때문입니다. 이 문제에 대한 베이스 회사 차원의 냉정한 답은 “충분히 알고 있지 못하다” 였습니다. 물론 저희 회사 구성원 중 몇분은 스타트업의 폭발적인 성장을 주도 해 보신 분들이기에 그것을 알고 계실지도 모르겠습니다만, 그렇다고 해서 저희 회사가 그것을 알고 있고, 내재하고 있다고는 말할 수 없었습니다. 회사의 미션과 비전을 위해 꼭 필요한 요소인데, 우리가 갖추고 있지 못한 상황. 창업자 분들은 공감 하시겠습니다만, 그런 부족함이 있으면 대표는 답을 찾아 나서야 합니다 ^^ 서론이 길었습니다만, 그런 문제의식과 갈급함으로 뵙게 된 분이 이태양 님 (Luke) 였습니다. 이태양님은 2011년 토스 이승건 대표님과 함께 창업을 시작하여 다양한 도전과 시행착오를 통해 스타트업 경험을 쌓으며 토스의 탄생을 함께 한 분입니다. 토스 초기의 보안 설계, 제품 개발, 조직 정비 등을 두루 경험하였으며, 토스 최초로 지금은 많이 일반화 된 개념인 PO (Product Owner) 로써 초기 토스 서비스의 성장을 이끈 주역 중 한 분입니다. 그리고 이런 경력이나 역량과 더불어, 앞서 언급한 저희의 문제의식에 대해 누구보다 공감 해 주셨고 함께 해결해 나가고자 하는 의지를 보여주셨습니다. 앞으로 이태양님은 저희 베이스인베스트먼트에서 Growth Partner 로써 Full-time 구성원 으로 함께 해 주시게 되었습니다. 단순히 포트폴리오 사 들에게 한두달에 한번씩 가벼운 미팅 수준이 아니라, 포트폴리오 팀의 가설 검증, 프로덕 개발, 조직문화, 의사결정 구조 등을 위해 일정 기간 동안 “실제로 함께 일하실 예정” 입니다. 그렇다고 사업을 스타트업 대신 수행 하는 것이 아니고요, 스타트업으로서 일을 아주 잘 하는 방식과 조직 DNA를 만드시는 것에 적극 조력 할 계획입니다. 이러한 시도를 통해 저희의 고객인 스타트업이 베이스의 투자를 받은 것이 아주 Special 한 고객 경험이었다고 느끼게 해드리는 것이 저희의 목표이기도 합니다. 이러한 시도에 있어서 사실 아주 중요한 점이 한가지 더 있습니다. 바로 함께해 주시는 포트폴리오, 스타트업 창업팀의 “수용 능력”입니다. 누구나 다들 쉽게 내가 부족한 부분을 고치고 개선하겠다고 말하니다만, 실제 이렇게 익숙하지 않은 것을 수용해 내는 것은 너무나도 어려운 일입니다. 그런데 우리는 모두 부족한 경험과 역량으로 스타트업을 시작합니다. 그 시작과 과정을 성과와 성공으로 만들어 나가기 위해서는 무엇이든 도움 되는 것은 수용하고, 또 그것을 바탕으로 성장해야만 합니다. 어쩌면 앞서 얘기한, “어떤 창업팀이 스타트업으로서 일을 아주 잘 하는 것” 의 시작점이 바로 “수용 능력” 이 아닌가 싶습니다. 진심으로 받아들이고, 빠르게 개선하는 작업. 이것을 반복하는 팀에 저희는 늘 끌리는 것 같기도 합니다. 아마 저희의 시도 또한 많은 시행착오를 겪게 될 것입니다. 늘 성공적이지도 않을거고요. 그렇지만 저희는 어떤 시도든, 무엇을 하는지가 핵심이 아니고 누가 어떻게 하는지 가 사실 성패를 가른다고 생각합니다. 그리고 우리 고객에게 가치를 전달 해 줄 수 있는 일이라면 저희는 작은 실패에 흔들리지 않고 시도 할 겁니다. 여담입니다만, 사실 이태양님을 Growth Partner 로서 모시면서 한가지 더 부탁을 드렸습니다. 베이스 포트폴리오의 성장을 돕는 것 말고도 저희 베이스인베스트먼트의 성장도 도와달라고 말이지요. 저희도 성장하고 싶습니다. 그리고 많은 좋은 스타트업들, 저희와 함께 성장하셨으면 좋겠습니다.

창업에는 한계가 없습니다. 창업자가 해당 영역의 전문가가 아니더라도 모든 분야에서 챔피언이 될 수 있습니다.한 우물을 파며 형성된 고정 관념이 혁신의 장애물로 작동하기도 하고요. 그렇다면 '전문가 창업'은 어떤 경우에 가장 효과적일 수 있을까요? 문제의 '발견'과 '해결'이라는 측면에서 높은 수준의 전문성이 요구되는 경우를 생각해볼 수 있을텐데요. 일반인의 관점에서는 인식하기 어려운 문제를 발견하고, 이를 풀어낼 솔루션을 전문성을 통해 만들어내는 것을 좋은 전문가 창업의 한 갈래라고 한다면, 그 해답은 1등 미술품 조각 판매 서비스 아트앤가이드 안에 있습니다. 미술품 시장은 오랜 기간 OTC 형태로 존재했고 이에 따른 정보의 비대칭성, 높은 수수료율(50%이상이 되기도 합니다) 등이 문제점으로 지적되어 왔습니다. 초고가로 인한 대중 접근성이 떨어지는 것도 물론이고요. 문제의 발견은 굉장히 쉽지만, 문제 '해결'의 차원에서는 많은 시도들이 실패로 돌아갔습니다. 스타트업의 열정만으로는 미술품 시장의 폐쇄적인 네트워크를 뚫기가 일단 어렵고, '거래가 되는 자산'인 미술품의 특성상 요구되는 (작품에 대한) 벨류에이션을 매번 정교하게 수행하는 것에도 한계가 존재했습니다. 열매컴퍼니 김재욱 대표님은 아트앤가이드라는 미술품 조각 판매 서비스를 통해 이 시장의 문제를 풀고자 했습니다. 어린 시절 부모님의 반대로 미술을 전공하지 못한 한(?)이 있었던 대표님은 메이저 회계법인에 입사했지만, 운명처럼 아트 펀드를 자문하는 업무를 맡게 되었다고 합니다. 덕업일치의 삶에 엑셀을 밟게 되면서 회계법인을 그만두고 간송미술관의 운영담당자로 취직을 하면서 미술업계에 깊이 발을 들여놓게 됩니다. 탄탄한 재무적인 이해도에 기반해 투자와 운영 측면을 아우르는 미술 시장 전문가의 커리어를 쌓은 뒤, 이렇게 쌓인 전문성에 기반해 시장의 문제점을 풀어내고자 했습니다. 초고가로 인한 접근성 문제는 미술품을 분할해서 조각을 판매하는 구조를 통해 극복했고, 거래의 신뢰성 문제는 블록체인을 활용해 풀어냈습니다. 투자 관점에서 수익을 담보하기 위해, 장기적 관점에서 가치 상승의 가시성이 충분히 확보된 top-tier 작가들의 작품만을 대상으로 하였고, 개별 작가의 모든 작품의 historical 거래 데이터를 활용해 적정 가격의 범위를 도출하는 툴을 마련했고, 업계 최고 수준의 맨파워를 가진 전문가 팀원들이 벨류에이션 과정을 서포트하고 있습니다. 경쟁력 있는 작품 수급을 위해 소더비, 크리스티 등 글로벌 메이저 옥션과도 협력하고 있습니다. 투자자와 이해관계를 정렬시키기 위해 열매컴퍼니는 매 건별로 판매금액의 10% 수준에 해당하는 부분에 대해 자기자본으로 투자하고 있으며, 투자자 보호를 위해 대형 건은 매각인에게 put 옵션을 설정해 원금을 보장받는 등 다양한 금융 기법을 적용하며 리스크를 최소화하고 신뢰를 확보합니다. 아트앤가이드를 통해 성공적인 투자 경험을 한 고객들이 늘어나면서, 대부분 '빛의 속도'로 마감되고 있습니다. 이제는 한국 미술품 시장의 가장 큰 손이라고 불릴 수 있는 수준의 콜렉터가 되어, 강해진 협상력과 확대된 네트워크를 토대로 규모의 경제 효과를 누리고 있습니다. 이제 열매컴퍼니의 시선은 더 큰 시장을 향해 있습니다. 미술품 시장에서의 사업영역 확대(미술품 담보대출, 미술품 중개 등)는 물론이고 미술품 외의 시장까지 사업영역을 확대하고자 합니다. 즉각적인 상장이 가능한 수준의 이익 체력을 확보하였고, 상장주관사 선정까지 마무리하습니다. 유통 시장에서 '공인된 성공'을 확인하는 날을 고대하며, BASS가 함께 합니다.

하나의 브랜드가 만들어지는 과정은 생각보다도 어렵습니다. 신생 브랜드가 투자를 유치하는 과정에서 창업자의 영감과 크리에이티브를 투자자에게 전달하는 과정부터 어렵습니다. 정도의 문제일 뿐, 투자자는 계량화된 수치 혹은 명백한 논리에 기반해 의사결정하길 원하는 존재입니다. 투자자들은 이러한 '과학적 방법'에 기대고 있는 반면, 브랜드를 만들고자 하는 창업자는 '예술가'에 가깝습니다. 이 두 집단은 본질적으로 언어와 생리가 상당히 다릅니다. 투자 유치 이후에도 가장 중요한 고객을 얻는 과제가 여전히 남아 있습니다. OEM, ODM이 보편화되면서 제조의 바틀넥은 완화되었지만, 그만큼 완전경쟁에 가까운 시장 환경이 구축되었기 때문에 제품을 알리고, 살아 남고, 브랜드로 성장하는건 쉬운 일이 아닙니다. 어느 정도의 시장 지위를 확보한다 하더라도 오랫동안 유지하기도 어렵습니다. 더군다나 대기업이 가지고 있는 자본에 맞서 효과적으로 마케팅을 수행하고, 오래된 브랜드가 가진 신뢰도 넘어서야 하기에, 정말 특별한 무언가가 필요합니다. 그리고 (어떤 광고 카피처럼) '이 특별한 무언가'는 여전히 언어화되기 어렵고, 따라서 여전히 의심이 많은 투자자들을 설득하는 과정은 창업자 입장에서 고통스럽게 다가옵니다. 아이오푸드라는 이름으로 시작한 익스트림 팀은 동명의 남성 영양제 브랜드를 전개하는 스타트업입니다. 이승엽 대표님은 오랜 유학 생활 기간동안 해외 트렌드가 빠르게 국내에 확산되는 과정을 반복적으로 관찰하며 '내가 좋아하는 것이 가장 대중적일 수 있겠다'는 생각으로 창업에 나서게 되셨는데요, 부트스트래핑 과정에서 와디즈 펀딩으로 전개했던 첫번째 아이템인 단백질 음료는 애매했습니다. 어느 정도는 팔렸지만, 스케일을 충분히 만들기에는 여러가지 문제가 있다고 판단하고 이를 보완할 수 있는 방법을 고안하는 동시에 기관 펀딩에 나섭니다 저는 이 과정에서 대표님을 만나게 되었고 깊은 인상을 받아 시작부터 함께 하게 되었습니다. 첫 아이템 실패 이후 부단히 제품 가설을 수립하고, 검증 과정을 계획하고, 누구보다 빠르게 이 과정을 수행하고, 데이터를 객관적으로 읽어내고, 이를 통해 궁극적으로 피벗에 가까운 의사결정에 도달했다고 판단했습니다. 그리고 이 과정을 보면서 이후에 있을(지도 모르는!) 부단한 실패와 험난한 커뮤니케이션에 대한 두려움도 작아진게 사실입니다. 무엇보다 이 업을 수행하는 과정에서 발생할 수 있는 다양한 형태의 어려움을 잘 다룰 수 있겠다는 믿음이 있었습니다. 투자 시점부터 만 2년의 시간을 지나오며 다양한 실험과 시행착오가 있었지만, 동시에 멈추지 않는 엄청난 성장을 이뤄냈고 그 성장은 현재진행형입니다. 외형만 성장한 것이 아니라, 브랜드로 진화하며 더 단단해지고 있습니다. 레드불이 익스트림 스포츠를 후원하며 글로벌 브랜드로 성장했듯, 익스트림 스포츠의 불모지인 한국에서 다양한 '언더독'들을 후원해오고 있습니다. 최초의 윙슈트단을 창단했고, 동계올림픽 국가대표 선수단을 후원했고, 모터사이클단을 만들었습니다. 모두가 스우파에 열광하고 있을때 남자비보잉그룹 진조크루를 후원하기 시작했고 차기 올림픽까지 서포트할 예정입니다. 투자자의 조급함과 단견에도 흔들리지 않는 장기적인 안목이 없었으면 하나를 하기도 어려웠을 일입니다. 익스트림이 점차 브랜드로 인식되면서 자연스럽게 마케팅의 효율성은 올라갔고, 더 많은 분들이 찾게 되면서 더 많은 곳에서 익스트림 제품을 만날 수 있습니다. 네이버, 쿠팡의 카테고리를 점령하였고 이제는 대형 오프라인 채널까지 진출합니다. 이승엽 대표님의 도전이 어디까지 닿게 될 지가 궁금합니다. 익스트림을 글로벌 메가 브랜드로 키워낼 수도, 익스트림 브랜드를 레버리지 해서 다양한 영역으로 확장할 수도, 전혀 다른 세컨 브랜드를 만들 수도 있습니다.모쪼록 그 도전이 지속되고 지금과 같은 성공으로 귀결되어, 익스트림의 발걸음이 미래의 브랜드 빌더들에게 깊은 영감을 제공할 수 있기를 바랍니다.

테크 업계의 여러 function 중에 가장 저평가받는 것이 세일즈가 아닌가 싶습니다. 프로덕트 오너, 엔지니어, 퍼포먼스 마케터가 각광받는 시대에 ‘영업’이라는 직군은 묘하게 멋이 없으면서도 전문성이나 재미가 없는 일로 비쳐지곤 합니다. 테크 업계에 겨우 들어온 문과생이 하는 일의 느낌이랄까요? 돌이켜 생각해보면, 제가 졸업할 무렵에도 그 누구도 어느 회사의 영업직을 하고싶다 말하던 친구가 없던 것 같기도 합니다. 대개 전략 컨설턴트가 되거나, 금융 애널리스트가 되거나, 서비스 기획자나 소비재 마케터가 되겠다는 친구들이 많았죠. 심지어 삼성전자 공채에서 영업/마케팅 직군에 뽑힌 뒤 영업 팀에 배치 받으면 퇴사하는 이들도 있었습니다. 그런데, 현업을 경험하고 실제로 테크 회사들이 돈을 벌어들이는 구조를 보고있자니, 세일즈는 본래 매우 중요한 직군이었고, 점차 더 그 중요도가 증가하는 것 같다 느껴졌습니다. 구글의 사례로 보자하면, 소프트웨어 회사임에도 불구하고 전세계 15만명의 풀타임 직원이 존재하는데, 이 중 세일즈 단일 직군이 차지하는 비중이 30%가 넘기도 합니다. 그리고 대부분의 구글 로컬 지사장은 엔지니어나 마케터가 아닌 그 나라 구글 세일즈 팀의 헤드가 맡는 구조이고, 구글 뿐만 아니라 많은 외국계 테크 회사가 그러합니다. 그렇다면 글로벌의 내로라하는 회사들에서 세일즈 직군은 왜 이렇게 중요하게 여겨질까요? 이는 본질적으로 회사에 돈을 벌어오는 것이 말그대로 ‘세일즈’ 직군이기 때문입니다. 회사의 대부분 멋져보이는 직군은 cost center인데, 이 cost를 유지하기 위해서는 필연적으로 돈을 벌어오는 누군가가 있어야합니다. 물론, 모든 테크 회사들이 B2C의 형태로 end user를 대상으로 digital goods를 팔면서 돈을 버는 구조라면 이 세일즈 직군이 그렇게 크게 필요하지 않을 수도 있겠습니다만, 곰곰이 생각해보면 대부분의 테크 회사 비즈니스 모델은 그렇게 구성되어 있지 않습니다. 구글과 메타 매출의 95% 이상은 광고 매출이고, 이 광고 매출은 세일즈 직군이 client를 대상으로 부단히 새로운 광고 상품을 소개하고, 광고 최적화 노하우를 공유하고, 광고주의 마음을 사기 위한 여러 활동들로 인해 나타나는 결과입니다. 즉 이런 회사의 서비스 모델은 B2C 형태더라도 사업 모델은 B2B의 형태에 가까운데, 프로덕트를 잘 만들면 유저가 알아서 모일 것은 맞지만(B2C), 유저를 모으더라도 누군가는 매출을 만들고 있어야합니다(B2B). 프로덕트가 좋다고 가만히 앉아서 고객이 돈을 내면 좋겠지만, 현실은 그러지 않을 가능성이 매우 큽니다. 저 또한 테크 업계에 막 발담근 2010년대 중반만 하더라도 이런 구조가 잘 체감되지 않았던 것 같습니다. 그런데, 국내 스타트업들의 업종과 비즈니스 모델이 점차 더 고도화되고 분화되면서 기업의 B2B 및 세일즈 역량이 더 중요해진다는 것이 느껴졌고, 세일즈 스페셜리스트가 회사에 기여하는 바 또한 점차 더 커진다고 보였습니다. 또한, 여기서 말하는 세일즈는 고객에게 어떤 광고 상품이나 자사가 만든 재화를 파는 것 뿐만 아니라, 넓은 범위에서의 파트너십을 일컫습니다. 가령, 컬리에서 신선 식품을 소싱하는 팀, 샌드박스에서 유망 크리에이터를 온보딩 시키는 일, 마이리얼트립에서 좋은 숙소의 딜을 만드는 팀 모두가 넓은 범위에서 세일즈이자 파트너십 일을 하고 있는 것입니다. 그리고 이런 예시들이 자연스럽게 읽히신다면, 그만큼 스타트업들에게도 세일즈/파트너십 업무가 중요해졌다는 뜻이기도 합니다. 하지만, CRM(customer relationship management)으로 대변되는, 더 좋은 세일즈를 하기 위한 툴이나 솔루션은 10년 전에 비해 크게 달라지지 않은 것 같습니다. 세일즈포스라는 시가총액 200조원이 넘는 초대형 CRM 솔루션이 있긴하지만, 스타트업이 사용하는 데 있어서는 매우 무겁고, 비싸고, 온보딩이 어렵다는 등의 허들이 있습니다. 또한, 이런 CRM은 결국 세일즈 팀 내부에서만 쓰는 솔루션이라는 한계가 있는데, 이는 회사의 문제를 다양한 function에서 collaborative하게 풀어나가는 초기 스타트업의 상황에는 적절하지 않습니다. 릴레잇(Relate)은 이런 배경 하에서 스타트업들이 조금 더 똑똑하게, 효율적으로, 빠르게 세일즈/파트너십을 풀도록 도와주기 위해 탄생하였습니다. “The collaborative CRM your whole team uses.”이라는 슬로건처럼, 릴레잇을 만든 픽셀릭 팀은 현대 사회의 세일즈를 단일 직군에서 홀로 풀어서는 안되는 문제라 여기며, 세일즈-프로덕트-마케팅 등의 여러 팀이 함께 클라이언트의 문제를 실시간으로 소통해나가며 풀 수 있도록 하는 SaaS 툴을 만들었습니다. 클라이언트의 문제를 세일즈 팀 뿐만 아니라 전조직이 실시간으로 공유하며, 이를 바탕으로 더 쉽게 프로덕트를 개선하거나 클라이언트의 요청에 대응하도록 지원합니다. 쉽게 말하자면 세일즈계의 피그마와도 같은데, 클라이언트의 문제를 정확하고 빠르게 공유하고, 조직이 더 효율적이고 효과적으로 이를 풀어나갈 수 있도록 만드는 툴입니다. VC 업도 결국 세일즈와 투자의 교집합인지라, 릴레잇의 pitch deck을 보자마자 ‘엇, 나도 쓰고 싶다’는 생각이 들었었습니다. 그 후, 정상용 대표님, 김현준 이사님, 채수빈 이사님을 뵈었는데, 팀이 지난 3년간 5번 피봇한 이야기, 피봇하면서 얻은 러닝들, 이번 아이템에서는 deck 만으로도 유료 고객 8개를 확보한 이야기 등에 매료되지 않을 수 없었습니다. 더 흥미로웠던 것은 매우 초기의 프로덕트임에도 고객들이 보내는 열렬한 지지와 팀이 운영하고 있는 약 1천명 규모의 B2B 스타트업 커뮤니티의 활성도이기도 했습니다. 그리하여, 베이스인베스트먼트는 지난 라운드에서 픽셀릭의 리드 투자자가 되었습니다. 제가 챌린지보트(일종의 심사역 슈퍼패스권)을 사용한 딜이기도 할 정도로 하우스 차원에서 고민이 참 많았던 딜이기도 한데, 클로징 후 팀은 미국으로 넘어가 YC S22 배치에 합격하였고, 빠르게 프로덕트를 고도화시키고 있고, 놀라울 정도로 멋진 스타트업 커뮤니티를 만들어나가며 B2B SaaS의 교과서와도 같은 모습들을 보여주고 있습니다. 물론, 꿈은 훨씬 더 크지만요. 현대 스타트업 씬은 그야말로 속도전입니다. 시간이 가장 중요한 리소스이자 경쟁사가 따라올 시간을 주지 않는 것이 해자입니다. 그리고 저희는 조직 전체의 속도와 효율을 높여줄 수 있는 솔루션을 잘 쓰는 것만으로도 회사의 경쟁력이 높아질 수 있다고 믿고, 심지어 그 툴이 더 효율적이면서 효과적으로 돈을 벌 수 있게 도와주는 것이라면 더더욱 그렇습니다. 아직 갈 길이 멀지만, 이렇게 의지와 역량을 가지고 깊게 고민하는 팀이라면 릴레잇이 구글 캘린더, 구글 닥스, 슬랙, 노션, 피그마와 같은 툴의 대열에 올라서는 동시에 글로벌의 많은 회사들이 세일즈하는 방식의 norm이 되는 날이 올 것이라 믿습니다.

한번 익숙해지면 다시 예전의 사용 행태로 돌아가기 어려운 것들이 있습니다. 친구들에게 무료로 메시지를 보내거나, 공인인증서 없이 송금을 하고, 원하는 영상 클립을 마음껏 찾아 감상하는 모습 등이 그렇습니다. 흔히 ‘비가역적’이라고 일컫는 이런 행태들은, 고객이 예상한 것 이상의 압도적인 효용을 제공할 때 형성됩니다. 그리고 저희는 시간과 장소의 제약없이 편하게 진료 및 약 처방을 받을 수 있는 ‘비대면 진료’가 그런 비가역적인 행태로 자리잡을 것이라고 믿으며, 이 믿음을 가장 잘 실현시켜줄 수 있는 메라키플레이스(나만의닥터)의 Seed 및 Pre-A 라운드 모두를 리드하는 투자자가 되었습니다. 팬데믹이 발생한지 어느새 3년째입니다. 팬데믹 이후 많은 것들이 변하였지만, 가장 빠르게 자리잡은 것 중 하나가 비대면 진료입니다. 비대면 진료는 팬데믹 기간 중 감염병 예방 및 관리에 관한 법률에 따라 ‘한시적’으로 허용된 상태이고, 이 기회를 틈타 30개가 넘는 서비스들이 우후죽순 등장하였습니다. 그 후, 2022년 상반기 오미크론이 전국을 강타하며 정부가 비대면진료 진료비 및 약 처방비를 지원함에 따라 폭발적으로 인지도와 수요가 증가하였고, 여러 서비스 중에서는 한 때 MAU 100만 이상을 달성하였던 서비스들도 있고, 수백-수천억원의 기업가치로 투자를 유치한 곳들도 있습니다. 그런데, 슥 보기에 비슷해보이는 비대면 진료 서비스들은 자세히 보면 서로 다른 성장 전략을 택하고 있습니다. 저희는 이를 product-led growth 방식이거나 value-led growth 방식이라고 나누어 보고 있습니다. 소위 블릿츠 스케일링이라고도 얘기되는 product-led growth는 지난 수년간 스타트업 성장 공식의 바이블처럼 각광받았던 방식입니다. 대규모 퍼포먼스 및 브랜드 마케팅을 통해 mass 유저를 획득하고, 획득한 유저들을 retain 시킬 수 있는 여러 프로덕트 장치들을 빠른 iteration을 통해 계속 쌓아나가는 식이 대표적이고, 급격한 성장을 위해 비효율을 감내하는 것이 스타트업의 미덕으로 여겨졌었습니다. 반면, value-led growth는 유저를 굉장히 정교하게 segmentation하여, 각 유저별로 딱 맞는(반드시 product일 필요가 없는) value proposition 공략을 통해 개별 segment군을 lock-in 시키는 방식입니다. 솔직히 스타트업 씬에서는 전자가 더 멋있다고 느껴지기도 하고, 후자는 굉장히 뾰족한 전략과 각 segment 별로 맞춤형 커뮤니케이션과 운영을 바탕으로 한땀한땀 사업을 만들어야하기 때문에 훨씬 더 손이 많이 가고 난이도가 높습니다. 두 가지 성장 방식 중 비대면 진료 영역에서 어떤 접근이 맞는지에 대해 저희도 고민을 많이했습니다. 특히 오미크론 시기에는 데이터와 유저의 행태에 수 많은 노이즈가 포함되어 바른 판단을 내리기가 굉장히 어렵기도 하였습니다. 하지만, 저희는 이제 value-led growth가 맞을 것 같다는 생각을 합니다. 그 이유는 비대면 진료 서비스는 유저의 리텐션이 일어나는 빈도가 적고, 리텐션 시기를 예측하기 매우 어려우면서도, 진료라는 것이 필연적으로 굉장히 고관여 서비스이기 때문에 그렇습니다. 그리고 메라키플레이스는 value-led growth를 통해 비대면 진료를 혁신하는 대표적인 팀입니다. 헌데, 놀랍게도 ‘나만의닥터’는 출시 이후 진료건수, 거래액 및 주간 활성 사용자 수에서 ‘매주 평균’ 두 자리 수 이상의 성장을 보이고 있습니다. Product-led growth 방식을 우선순위로 두지 않았는데, 웬만한 블리츠 스케일링 전략을 택한 여러 스타트업보다 결과적으로 훨씬 더 빠르면서 건강한 성장을 이뤄내고 있습니다. 일부 핵심 지표에서는 매우 적은 시간, 자본, 인력 투입으로 업계 1위 수준에 도달하기도 하였습니다. 결과적으로, 이 모든 놀라운 성장과 성과는 외부 환경이나 여러 어려움에 굴하지 않고 손웅래 대표님과 선재원 대표님이 스마트하고 빠르게 가설을 검증한 결과라 볼 수 밖에 없습니다. 글로벌 전략컨설팅 펌 Mckinsey 출신의 손웅래 대표님과, 의사 출신이시자 손웅래 대표님의 Mckinsey 시절 동료이신 선재원 대표님은 비대면 진료 뿐만 아니라 디지털 헬스케어 전반을 혁신하는 비전을 가지고 계십니다. 이 두 분은 성공에 대한 매우 강한 열망이 있으면서도, 이 업의 다양한 이해관계자들과 함께 커나가고자하는 의지가 크기도 합니다. 의사, 약사, 환자, 정부 부처의 목소리에 귀기울이면서, 조금 더 나은 미래를 만들기 위해 매우 섬세하고 진정성있게 접근하고 있습니다. 저희는 이 또한 모든 것이 새로운 판에서 반드시 필요한 역량이자 자세라고 믿고, 이번 투자 건을 통해서도 ‘팀’이 가지는 중요함을 또 다시 크게 느낄 수 있었습니다. 다른 나라의 사례를 통해 보면 B2C 비대면 진료 영역은 미래에 유니콘이 탄생할 확률이 굉장히 높은 분야입니다. 그리고 저희는 그리스어로 '혼을 담는'이라는 뜻의 '메라키'처럼, 열과 성을 다해 그 미래를 앞당기고 있는 메라키플레이스와 함께 이 여정을 할 수 있어 매우 뜻깊게 생각합니다.

이 글은 저희가 작성한 내용은 아니고, BASS에서 5개월간 인턴으로 함께 해준 최유진 님 께서 인턴을 마치며 다음 인턴분과 베이스에서 투자받으시는 대표님들을 위해 작성 해 주신 내용입니다. 저희와 함께 일했지만, 또 동시에 제3자의 눈으로 저희를 바라보신 분의 VC 업과 BASS 에 대한 이야기여서 공유 드립니다. 저희에게 좋은 동료와 함께 일하는 즐거움을 새삼 느끼게 해준 최유진 님, 5개월 동안 고생 정말 많으셨습니다. 안녕하세요, 베이스인베스트먼트의 투자 팀에서 지난 5개월간 인턴으로 지낸 최유진입니다. 베이스의 인턴 포지션에 관심이 있으시거나, 베이스와 연을 맺는 것을 고려하시는 창업자 분들께 조금이나마 도움을 드리기 위해, 베이스가 어떤 VC인지에 대해 제가 지내면서 보고 느낀 것을 위주로 공유드리고자 합니다. ​이번 인턴 생활은 저 개인적으로나 업무적으로 많은 성장을 이룰 수 있던 시기였습니다. 수 많은 투자 검토 미팅을 함께하며 뵙게 된 여러 대표님들을 통해 창업가는 마치 예술가와 같다고 느꼈던 것 같습니다. ‘무’에서 ‘유를 창조해내거나, 새로운 패러다임을 제시해주시고, 끊임없이 목표를 향해 정진해나가는 모습 때문이었던 것 같습니다. 화가가 작품을 시작할 때 수정이 가능하게끔 연필로 윤곽선부터 그려가며 전체적인 틀을 잡고 마지막 단계에서 다양한 필치를 활용하여 질감, 색감 등을 다채롭게 완성하듯, 창업자들도 비슷한 방식으로 완성작을 만들기 위해 노력하신다 느꼈습니다. 그리고 이로 인해 초기 스테이지의 VC도 첫 스케치가 어떤 작품으로 완성되어 갈지 계속하여 상상하고 유추해야한다는 점에서 쉽지 않은 일이라고 생각하기도 했습니다. 아직 역사가 깊지 않은 라이프사이클 초기의 창업자가 설명해주시는 사업 가치의 내러티브가 맞는지 검증하는 과정은 마치 흰 백지 위의 윤곽선만으로 큰 그림을 보는 것과 유사하기 때문입니다. 그리고 이 작품을 완성하는 과정을 돕기 위해 베이스의 구성원 분들께서 들이는 시간과 노력을 보며 진정으로 창업자 friendly하다는 것의 의미가 무엇인지 알게 되었고, 제가 미래에 창업하게 된다면 꼭 찾아오고 싶은 VC라는 생각이 들었습니다. 더 구체적으로, 베이스인베스트먼트는 어떤 VC인가? 베이스에서 인턴하기 전에는 VC가 다 거기서 거기일 것이라고 막연하게 생각했었습니다. 창업 동아리의 많은 선배 분들께서 그런 말씀을 해주시기도 했습니다. 하지만 업을 간접적으로나마 경험해보고 업계의 다양한 분들을 만나보니 각 하우스마다 대표님, 파트너, 그리고 심사역에 따라 성향 그리고 좋고 나쁨이 분명히 다를 수 있다는 것을 알 수 있었습니다. 각설하고, ‘Why Bass Investment?’ 라고 물어보신다면 저는 아래와 같이 답변드릴 수 있을 것 같습니다. 첫 번째, 베이스인베스트먼트는 좋은 곳에 투자하는 VC입니다. 그렇다면 이어지는 질문은 “좋은 곳”은 무엇을 의미하는가입니다. 저는 베이스가 정의하는 “좋은 곳"은 “좋은 사람"과 같은 뜻이라 느꼈습니다. 매주 수요일 진행되는 정기 투자 검토/심사 미팅에 참여하면 파트너분들과 심사역 분들 모두가 모이신 가운데 대표님들께서 오셔서 IR을 진행해주시거나 베이스 구성원들끼리 모여 최종 투자 의사결정을 내리는 과정을 함께할 기회가 있었습니다. 앞서 언급했듯이 흰 도화지 상태에 가까운 기업들에 대한 최종 투자 결정을 내리실 때인만큼 찬반 의견이 팽팽하게 맞서는 경우도 빈번히 일어나고, 그 누구도 쉽게 판단을 내리기 어려워하시는 상황도 자주 볼 수 있었습니다. 또한, 사업의 성격에 따라 어떠한 기준을 우선시해서 최종 의사결정을 내리는 과정에서도 많은 인사이트를 엿볼 수 있었습니다. 사업을 직접 수행하시는 스타트업 대표님들조차 미처 생각하지 못하셨던 부분까지 이야기 해주시는 모습을 통해 베이스가 어떠한 기준으로 투자하게 되는지 생생하게 느낄 수 있던 시간입니다. 그리고 무엇보다도, 사업은 시장과 비즈니스의 적합성, 소위 Product-Market Fit도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 ‘누가’ 어떠한 가설 혹은 시장의 문제를 푸는지, 즉, Founder-Problem Fit이라고 결론지을 수 있었습니다. 베이스의 의사결정 과정은 수많은 회사에 투자하시거나 시장에서 직접 사업을 해보신 구성원분들의 고민의 결과라고 생각합니다. 베이스는 창업자를 볼 때 창업자 분께서 무엇을 원하시고, 그것을 얼마나 원하시고, 마지막으로 그 일을 끝까지 잘 해내실 역량을 지니셨는지를 지속적으로 묻는 곳이었습니다. 어떤 하나의 투자 건도 이에 대한 답이 없이는 진행되지 않았고, 투자 결정을 지켜보는 것만으로도 좋은 투자가 무엇인지에 대해 조금이나마 체득할 수 있었습니다. 투자는 마치 어린 왕자에서 나오는 부자가 되기 위해 밤낮없이 별을 세는 상인과 비슷하다고 보여졌습니다. 우리는 무언가 수치상으로 정의할 수 있게 되면 이를 통제할 힘이 생겼다고 생각할 뿐 실질적으로 가지고 있는 것은 아니라는 얘기입니다. 이렇게 하늘에 떠 있는 별처럼 자본 또한 돌고 있고, 제대로 투자를 하는 것은 투자금이 제 역할을 가장 잘 할 수 있는 곳에 투자된다는 것을 배웠습니다. 궁극적으로 미래에 훌륭한 과실을 만들어낼 곳에 투자해서 훌륭한 품종을 만들어내면 그것이 사회 발전의 원동력이 되어줄 수 있고 그 판단을 해주는 것이 훌륭한 VC의 역할인 것 같습니다. 두 번째, 베이스인베스트먼트는 쉽지 않은 길을 걷고 계시는 창업가분들을 위해 무엇을 더 해줄 수 있을까 진심으로 고민하는 하우스입니다.

미래를 예측하는 일은 정말 어렵습니다. 그럼에도 이 글을 읽는 모든 분들을 포함하여, 세상 모든 사람들에 대하여 제가 확실히 예측 할 수 있는 것이 한가지 있습니다. 그것은 시간이 지나면 (그 기간은 각기 다르지만) 우리 모두 늙고 병들고 죽음을 맞이한다는 사실입니다. 인류의 발전 덕분에 이 “늙고 병드는 시간” 의 절대적인 양은 오히려 더 늘어나고 있습니다. 다만 이런 늙고 병드는 과정이 과거에는 개인의 생애 주기와 관련된 것이었다면, 이제는 이 문제는 사회 보편의 문제가 되어가고 있으며 문제가 커지는 속도가 기하급수적이 되고 있다는 것입니다. 직관적인 예시를 들어 설명해 보겠습니다. 급여 생활자라면 잘 알고 계시겠지만, 국가 4대 보험 중 건강보험료의 상승은 매년 꽤나 가파르게 이뤄지고 있습니다. 그런데 급여 명세를 잘 보시면, 건보료의 일부로서 “장기요양보험”이라는 항목이 있습니다. 이 항목의 매년 상승률은 건보료보다도, 그 어떤 국가보험보다도 높습니다. 이 재원의 목적은 65세 이상 노인 (또는 노인성 질병을 가진 자) 중 장기 요양 등급 판정을 받은 이들을 돌보는 것에 사용 됩니다. 장기요양보험료가 급증했고, 앞으로도 급증할 것은 자명합니다. 우리에게 “늙고 병드는 것의 문제” 는 보편적으로 다가오고 있다는 것을 우리의 급여 명세에서 이미 알 수 있는 것 입니다. 더 직관적으로 가볼까요? 65세 이상을 고령 인구라고 정의 할 때, 21년 한국 고령인구 비율은 17.1% 입니다. 25년이면 고령 인구는 1천만명을 돌파 합니다. 2050년 고령인구는 약 2천만명으로 예상되며, 이는 전 인구의 40%에 해당합니다. 이건 흔히 얘기하는 시장 성장률 전망 같은 것이 아닙니다. “확정적으로” 정해져 있는 숫자입니다. 그야말로 기하급수적으로 팽창하고 있는 사회 문제입니다. 그런데 이 “사회 문제” 라는 말을 “시장” 으로 바꿔 놓고 보자면, VC 로서는 절대 놓칠 수 없는 시장이기도 합니다. (시니어 시장에 대한 저희의 View 에 대해서는 더 길게 한번 설명 드리겠습니다) 앞서 언급한 장기요양보험제도의 수급권자는 자가부담금 (재가 15%, 시설 20%) 이외에 비용을 공단으로부터 지원받아 장기요양보험 서비스를 이용합니다. 이 중 방문요양이 가장 큰 비중을 차지하는데요, 이 방문 요양의 규모는 이미 ‘20년 기준 약 4조원을 넘어섰고, 성장의 속도는 폭발적일 수 밖에는 없습니다. 그러나 수조원 시장규모에도 불구하고 요양보호사를 수급 매칭해주고 관리하는 영세 업체들이 난립하여 운영되고 있습니다. 로컬 비즈니스의 한계를 넘기 위한 전략과 스케일업을 위해 필요한 핵심역량이 확보된 전문 업체가 전무했습니다. 케어링은 다수의 기업형 방문요양센터가 수급자 2~300명 수준을 넘지 못하고 대형화가 실패했던 이 시장에서, 설립 3년여만에 최근 기준 수급자 4천여명 이상을 달성하며 대형화 / 구조화로 나아가고 있는 팀 입니다. 업무 시스템 자동화, 운영조직 최적화, DT 적 접근 등 여러가지를 얘기 할 수 있겠습니다만, 역시나 이를 만들어나가는 원동력은 팀이 가지는 Grit 과 시장에 대한 미션이었습니다. 케어링의 김태성 대표님을 처음 뵌 것은 약 3년전 이었는데요, 앞서 언급한 장기요양보험 기반의 방문 요양보호 서비스를 만드시기 시작 했을 때 였습니다. 그 3년 기간동안 꾸준히 찾아뵈면서 과연 이 사업은 어떻게 전개되는지를 지켜볼수 있는 감사한 기회였는데요 (동시에 그 3년동안 두번 투자 제안을 드리고 두번 거절당하는 과정이 있었습니다 ㅠㅠ) 그런데 앞서 말씀 드린 사업의 당위성이나 시장의 가파른 성장과는 달리, 제가 지켜본 그걸 만들어나가는 그 과정은 정말 지난하고 고통스러운 것이었습니다. 그 과정에서 김태성 대표님이 종종 하셨던 말씀은 바로 "어려운 문제는 어렵게 푼다" 였습니다. 어려운 문제를 묘수나 쉬운 방법으로 푸는 것이 아니라, 정석으로 어렵게 푸는 것을 늘 우선 했습니다. 이 사업은 그런 사업 같습니다. 잠시 이야기를 돌려서, 사실 이 비즈니스는 아주 명백한 레퍼런스가 있습니다. 바로 이미 초고령사회를 우리보다 먼저 진입했던 일본입니다. 사실 장기요양보험이라는 것도 2000년 일본에서 도입된 개호보험제도가 그 레퍼런스라고 할 수 있습니다. 한국과 같이 다양하고 영세한 민간 사업자가 난립하는 구조로 시작했지만, 결국 대형화를 통한 효율 극대화의 방향으로 전개 되었습니다. 개별기업들이 수조원 매출 규모로 성장했고요. 쉽게 말하자면 사회 구조적으로나, 사업의 방향성으로나, "정해진 미래" 에 가깝습니다. 그 정해진 미래가 꼭 달가운 모습은 아닙니다만, 당대의 고객이 가장 원하는 것을 보편적으로 탁월하게 제공하는 것이 위대한 기업의 조건이라면, 케어링은 그것이 될 충분한 가능성이 있다는 말씀으로 마무리합니다.

에코마케팅이라는 건실한 상장사가 있습니다. 지금은 효율적인 인수합병과 전략적 투자를 통한 '비유기적 성장'의 모범적인 사례로 언급되는 중견 기업이지만, 상장을 준비하던 때만 해도 시장의 관심이 크지는 않았는데요.진동마사지기로 유명한 자회사 브랜드 'klug'이 이끄는 놀라운 실적(연매출 52억 -> 1,200억)에 힘입어 상장 4년만에 시가총액 1조원 클럽에 가입합니다. 현재 공동대표로 부스터스를 이끌고 계신 최윤호 대표님은 바로 그 klug을 만들고 키워낸 주역이었습니다. 선수가 선수를 알아본다는 말처럼, 또다른 공동대표 신완희 대표님과 최윤호 대표님은 그 시절 커머스라는 공통 분모로 인연을 맺고 교류하다 결국 창업까지 하게 되었습니다.신완희 대표님은 연극영화과를 졸업하고 넥슨에서 PM으로 피파온라인을 성공적으로 런칭한 뒤, 사업에 뛰어든 특이한 이력을 갖고 계신데요. 인플루언서 커머스라는 치열한 경쟁 영역에서 견조한 성장과 내실있는 경영으로 외부 투자 없이 100억이 넘는 연매출을 기록하고 있었습니다.이처럼 잘 나가는 두 창업자가 힘을 합쳐 만들어진 회사가 지금의 부스터스입니다. 그럼 왜 이분들이 의기투합했나? 라는 질문에 앞서 빼놓을 수 없는 'Thrasio'에 대한 이야기를 짧게 해봐야 할 것 같은데요.Thrasio는 미국 스타트업으로, 빠르게 성장하며 창업 4년만에 데카콘에 가까운 벨류로 상장을 준비하는 '브랜드 애그리게이터(aggregator)'입니다. 브랜드 애그리게이터는 성장판이 열려 있다고 판단되는 개별 소규모 브랜드를 인수한 뒤 효과적인 마케팅, 브랜딩, 오퍼레이션을 통해 추가적으로 키워내는 플레이어로, 브랜드 사업에 사모펀드 방법론의 정수(인수, PMI)를 결합한 비즈니스 모델을 지향합니다. Thrasio가 최근 무리한 확장과 높은 아마존 의존도로 인해 현재는 어려움을 겪고는 있지만, 사업 모델의 실패로 평가할 수는 없다고 생각합니다.Thrasio의 등장은 새로운 형태의 사업 모델을 부상시킨 시발점으로 평가해야 합니다. Thrasio 창업 이후 등장한 수많은 유사 업체의 존재와 누적투자금(10조원 이상), 그리고 이 모델에 기반해 대륙마다 유니콘을 탄생한 점에 주목할 필요가 있습니다. 부스터스의 두 분 대표님 또한 브랜드/커머스의 영역에서 의미 있는 성과를 달성했지만, 여전히 새롭고 큰 도전에 갈증을 느끼고 계셨고 본인들의 노하우를 기반으로 더 큰 스케일로 빠르게 사업을 확장하는 것이 기존 사업모델로는 어렵다는 것 또한 절실하게 느끼고 있는 상황에서 이 모델을 고민하고 있었습니다.부스터스의 도전은 그렇게 시작되었습니다.부스터스는 1년도 채 되지 않은 극초기 단계이지만, 몇건의 브랜드 인수를 성사시켰고, 인수 후 개별 브랜드별로 비약적인 스케일업을 달성하는 등 유의미한 성과를 기록중입니다. 특히 부스터스가 주목하고 있는 시장은 DTC인데요, 독립몰을 통해 소비자를 만나는 것은 두 창업자 분들의 성공 경험과 노하우를 집약시킬 수 있는 방법론이자, 거대 플랫폼을 우회함으로써 소비자 후생을 극대화할 수 있는 방법론입니다. 브랜드 애그리게이터의 등장은 소상공인 셀러 입장에서도 환영할만한 일입니다.기존에는 본인의 비즈니스 가치를 객관적으로 측정하기도 어려웠고, 마땅한 exit plan도 없기 때문에 다른 아이디어가 생겨도 기존 사업에 올인할 수 밖에 없었습니다. 자본을 매개로 분업의 원리를 극대화함으로써 고객과 브랜드 오너의 benefit을 극대화하는 역할을 수행하는 브랜드 애그리케이터의 등장은 영세 셀러들이 거대 플랫폼에 종속되지 않고 언제든지 새로운 도전을 멈추지 않을 수 있는 환경을 조성하고, 반짝거리는 아이디어를 갖고 있는 모든 예비창업자들에게 더 많은 유인을 제공하고 창업 문턱을 낮춤으로써 창업 생태계의 저변을 확대에 기여할 수 있습니다. 브랜드 애그리게이터라는 흥미로운 사업모델의 부상이 더 많은 셀러들과 소비자의 이익을 극대화하고, 그 과정에서 브랜드의 성장 과정을 가장 잘 수행할 수 있는 부스터스가 중심된 역할을 할 것을 믿습니다.넘치는 열정과 번뜩이는 전략, 끊임없는 성찰과 인간적인 매력까지 두루 겸비한 두 분 대표님과 부스터스의 성공을 진심으로 응원합니다.

굴지의 로펌 김앤장에서 글로벌 사모펀드 자문을 수행하던 변호사 이진 대표님은 창업을 준비하기 위해 자비로 미국 유학을 떠났습니다. 모든 변호사들이 불편해하는 문제가 업무효율성을 저해하고 더 나아가 막대한 사회적 비용을 야기하고 있음을 절실히 느꼈고, 이를 해결하고 싶었기 때문입니다. 이진 대표님이 생각했던 문제는 '판결문'부터 시작됩니다. 한국의 제도는 판결문을 공개하도록 되어 있으나, 자유로운 검색이 구조적으로 막혀 있다는 점에서 DB화가 되어 있다고 보긴 어렵습니다. 개별 판례마다 특정 사건번호를 입력해서 건별로 조회하고, 과금하는 과정을 거쳐야하는데, 이 모든 과정은 (많은 정부 서비스가 그렇듯이) 불친절하고 불편합니다. 그렇다고 판/검사들이 모든 판결데이터에 무제한적으로 접속할 수 있는 상황에서, 변호사들의 유사 판례 검토를 스킵하는 것은 상상할 수 없는 일입니다. 그래서 매 사건마다 모든 변호사들은 유사한 판례를 찾고 연구하는데 많은(쓰지 않아도 되는!) 시간과 노력을 들일 수밖에 없고, 이는 소송 비용의 증가로 이어지며, 결국 법률소비자에게 전가되어 왔습니다. '모든 문제의 어머니'인 판결문 문제의 해결로 변호사들의 업무 효율성을 획기적으로 높아질 수 있습니다. 주어진 시간안에 더 많은 사건을 처리할 수 있게 되고, 이는 자연스럽게 서비스 공급의 증가로 이어져 소비자의 비용 부담을 줄일 수 있는 여건을 제공하게 됩니다. 비용 부담으로 인해 변호사를 쓰지 않는 소송이 전체의 70%가 넘는 현실에서, 전문가를 쓰지 않아 억울하게 종료되는 많은 사건들을 근본적으로 구제할 수 있는 기반을 만드는 것은 시장의 문제 뿐 아니라 사회의 문제를 푸는 차원에서도 유의미합니다. 엘박스는 유저 관점에서 '실무에 즉각적으로 활용할 수 있는 온전하고 똑똑한 판결문 데이터베이스'를 만듦으로써 법률 시장의 구조적 문제를 풀고자 합니다. 창업 초기에는 부족한 기술 기반으로 인해 수기 작업 비중이 높았지만(명함서비스 리멤버의 초기처럼), 문제를 풀겠다는 미션 아래 뭉친 엘박스 멤버들의 집념으로 기술은 진화했고, DB가 축적되는 속도도 빨라졌으며, 현재는 가장 많은 변호사들이 가입한 법률 서비스로 우뚝섰습니다. 엘박스는 실무에 도움이 될 수 있도록 사실 관계에 초점을 맞추고 있는 하급심(1,2심) 위주의 최신 판결문을 가장 많이 모았고, 이 과정을 빠르게 수행하기 위해 비전인식 AI 기술을 고안하고 고도화했습니다. 현재까지 모아진 판결문은 총 75만건 이상으로 국내 최다이며, 특히 최신 하급심 판결문은 51만건으로 경쟁서비스 대비 30배 이상 많습니다. 모아진 판결문들의 특징을 추출하고 판례간 유사도를 판단하고 분석할 수 있는 '리걸 인텔리전스'를 고도화하는 작업도 동시에 수행하며, '똑똑한 법률 검색 포털'로 진화하는 중입니다. 마케팅비 지출을 전혀 하지 않고도, 입소문만으로 유저가 꾸준히 증가했고 특히 핵심 유저층인 변호사들은 매년 변호사시험이 치러질 때마다 10%p씩 사용율이 증가해, 현재는 신규 변호사들의 70%가 사용하고 전체 변호사의 30% 이상이 사용하는 서비스로 발전했습니다. 이제 엘박스의 시선은 판결문 서비스를 넘어 리걸 플랫폼으로 향합니다. 엘박스에 투자를 결정했던 2020년에도 업력이 오래된 경쟁 서비스는 존재했고, 여전히 리걸 테크 시장은 격전지입니다. 그럼에도 철저한 고객 중심주의를 통해 후발주자라는 핸디캡을 3년이라는 짧은 시간 안에 극복한 엘박스 팀의 저력을 믿고 있으며, 이 믿음은 매년 한번씩 진행된 투자라운드마다 모두의 기대치를 상회하는 '서프라이즈'를 통해 더욱 공고해지고 있습니다.

48시간. 가전제품 전문 커머스 플랫폼 테스트벨리를 운영하고 있는 비엘큐 최초 미팅부터 투자 의결까지 걸린 시간입니다. (불필요한 페이퍼웍과 프로세스가 없어 신속하게 결정할 수 있는게 저희 BASS 구조이자 특징임에도) 이례적인 속도였습니다. 명료한 가치 제안, 확고한 펀더멘털, 대표님의 사업에 대한 깊고 진지한 고민과 '미친' 실행력, 그리고 팀웍과 같은 점들 덕분에 내부 컨센서스가 빠르게 형성될 수 있었습니다. 한국은 삼성과 LG라는 세계 가전 시장의 top 2 기업 보유국이며 가장 훌륭한 이커머스 인프라를 갖고 있지만, 이상할 정도로 가전 이커머스 영역에서 혁신이 거의 없었다고 평가할 수 있습니다. 어쩌면 질좋은 제품과 이커머스 인프라 조합 하에서, 큰 페인 포인트가 없었기 때문일 수도 있겠습니다. 홍솔 대표님의 생각은 달랐습니다. 키워드는 '세대'와 '체험'인데요. 새로운 소비주체로 떠오르는 gen-Z 관점에서는 다양한 체험의 계기가 중요한데, 가전 시장은 가격, 브랜드, 스펙에만 모든 초점이 맞춰져 있어서 (특히 이커머스 상에서는) 체험이 구조적으로 어렵게 형성되어 있습니다. 가장 비싼 소비재이기 때문에 gen-Z 입장에서는 매장에서 한두번 만져본 것만으로 온전한 체험이라고 생각하고 덜컥 사기가 껄끄럽습니다. 지금까지 큰 불편없(다고 여겨지)던 구매 여정이 변화하는 시대 흐름에 뒤쳐지기 시작했다고 볼 수 있는 대목이죠. 소비자의 관점에서 '체험'을 중심에 놓고 가전 이커머스를 재설계한다면, 버티컬 커머스로서 충분히 큰 시장에서 차별화된 가치를 전달하는 이커머스 플랫폼이 될 수 있다는 것이 테스트벨리의 아이디어입니다. 우선 1달간 쓰고 쉽게 반품할 수 있는 체험서비스를 일종의 할부인 BNPL(Buy Now Pay Later) 모델 기반으로 만드는 것부터 출발했습니다. 체험 뒤 구매를 하는 고객들의 만족도는 확실히 높았고, 반품 고객들은 목돈을 아낄 수 있어 다행이라는 반응이었습니다. 반품된 제품들은 이를 깨끗하게 수선해 판매하는 '리뉴' 카테고리를 통해 소화되는데, 이를 토대로 가격에 민감한 고객군까지 타겟할 수 있게 되었습니다. '새로운 가전 구매 경험이 가능한 신박한 사이트'로 바이럴되며 트래픽, SKU, 거래액의 동반 성장이 가속화되는 선순환 구조 속에서 테스트벨리는 투자 이후로 지금까지도 '꾸준히 폭발적으로' 성장해오고 있습니다. 1년만에 10배 이상의 성장을 기록하며 현 시점에서 가장 빠르게 성장하고 있는 이커머스 중 하나로 자리매김 했습니다. 고속 성장에 따르는 엄청난 오퍼레이션 후폭풍도 큰 문제가 되지 않았습니다. 홍솔 대표님은 처음부터 지금까지 굉장히 인상적입니다. 30분간 얘기를 나눠보면 누구나 느낄 수 있는 '포스'를 소유하셨는데, 이는 강렬한 자기 확신과 성공을 향한 결기, 그리고 이를 뒷받침하는 노력과 그 결과 형성되는 깊은 내공에서 비롯되는 것이라고 생각합니다. (코로나 때문에 매일 푸시업 100개밖에 못한다며 아쉬워하는 '철인'답게, 몸도 마음도 단단하고 결연하신 것 같습니다!) 언제나 시원시원하신 홍솔 대표님이 아니었으면 어려웠을 투자였습니다. 지금까지 팀의 성과도 마찬가지고요. 모든 가전 경험을 책임지는 플랫폼으로 성장하며, 버티컬 커머스의 가능성을 현실로 만들어가고 있는 비엘큐의 내일이 더욱 기대됩니다.

사업의 외부 환경은 늘 변화합니다. 그리고 그 변화의 정도와 방향은 스타트업이 조절 할 수 없는 외생변수이지요. 최근 많이 언급되는 시장 경색, 불경기 등의 단어는 이미 많은 스타트업들에게 현실로 다가오고 있는 듯 합니다. 아래의 글은 저희가 지난 6월 말 저희 베이스 포트폴리오분들께 보내드린 내용으로, 최근의 상황에 대한 배경 / 영향 / 대응 / 전망을 공유 드린 내용입니다. 현 상황에 대한 저희의 생각과, 저희 포트사들과 이를 어떻게 함께 하고자 하는지의 내용을 전달드리는 취지에서 원문을 그대로 공유 합니다. 본 메일은 저희 베이스의 포트폴리오 회사 주요 인원 분들께 드리는 내용입니다. 최근 시장이 많이 어려워 질 것이다 라는 여러 이야기들을 듣고 계실텐데, 이것이 어떻게 우리 스타트업들에게 영향을 줄 수 있는가에 대해 말씀 드리고자 메일을 드립니다. 최근 저희가 포트사 분들을 만날 때 개별적으로 드리고 있는 말씀이긴 한데, 실제 어쨌든 VC 자본시장에서 일하고 있는 저희의 Voice를 직접 전해 드리는 것이 나름 현실감각과 현재의 상황을 슬기롭게 대처하는 것에 도움이 되시지 않을까 하는 마음에 드리오니, 이미 다 아시는 내용이시더라도 한번 읽어봐 주시면 감사하겠습니다. 배경: VC 자본 시장의 구조와 위축의 근본적인 원인 결국 저희 스타트업이 투자를 통해 자본을 조달 할 수 있는 가장 대표적인 방법은 VC 들이 운용하고 있는 펀드의 자금을 유치하는 것 입니다. 그런데 이 “펀드”의 구성을 보면, 결국 대규모의 자본을 운용하는 곳의 소위 말하는 출자 라는 것으로 이뤄지는데요 (흔히 얘기하는 LP) 이러한 LP 들의 대표적인 예시가 국민연금, 각종 공제회, 은행권, 민간기업 등입니다. 그런데 모든 이런 자본들은 결국 본인들의 투자에 대한 수익 비교를 합니다. 쉽게 말해 요즘 같이 금리가 상승하는 국면에서 VC 펀드에 출자하는 것의 매력은 급격히 떨어질 수 밖에 없습니다. 게다가 종종 그들도 자본을 조달 하여 펀드 상품에 참여하는 경우도 있는데, 이 “조달 금리” 자체가 올라가 버리기 때문에 원활한 자금 집행이 되지 않습니다. 동시에 이런 자본들은 VC 펀드 출자만 하는 것이 아니라, 다양한 포트폴리오 (상장주식, 채권 등) 으로 출자나 투자를 분산하는데요, 최근 1~2년간 스타트업 붐과 정부 정책으로 인해 VC펀드에 출자하는 포트폴리오 비중이 높아질 만큼 높아졌다는 의견이 많습니다. 결론적으로 쉽게 얘기하면, LP 자금이 먼저 막히고 / VC 펀드 결성이 더뎌 지거나 어려워지며 / VC들은 기존 보유한 펀드를 최대한 효율적으로 (즉 아껴서) 쓰겠다는 니즈가 강해질 가능성이 높습니다. 현황: 그래서 실제 요즘 VC 들은 어떤 행위를 하는가? 그럼에도 물론 최근 1~2년간 결성된 대규모의 펀드나 자금이 여전히 유효한 것은 사실입니다. 다수의 국내 VC들이 이를 일정 기간 내에 소진 해야 하는 것도 맞고요. 그런데, 그 투자 소진이 '지금'이어야 할 이유가 전혀 없습니다. 시간이 가면 갈수록 밸류에이션이 내려갈 가능성이 올라갈 가능성보다 훨씬 높기 때문입니다. '투자를 안한다.' 가 아니라, '싸게 투자를 할할 수 있는 기회다.' 라고 보고 있는 것이지요. 거기에 최근 상장시장의 급격한 하락도 VC들의 투자 의사결정에 큰 영향을 줍니다. 아주 실무적으로 말씀 드리자면, 투자 의사결정의 기준이 되는 기업가치를 산정함에 있어서 모든 VC 들이 대부분 유사 상장기업의 밸류에이션을 소위 말하는 Peer 로 비교하기 때문입니다. 그런데 그 유사 상장기업의 기업가치가 낮다면, 당연히 의사결정이 어려워 집니다. 이러한 관점에서 볼 때, 특히 기업가치 기준 400억 ~ 500억 규모 이상 밸류에서의 펀딩에 극히 보수적으로 접근할 가능성이 높습니다. 즉, 시리즈 B 이후 라운드가 매우 경색될 가능성이 높다는 의미 입니다. 투자를 통해 기대 할 수 있는 향후 기업가치 자체 (유사 업계 상장사 or 유니콘 기업의 기업가치 겠지요) 가 낮아졌기 때문입니다.

2019년에는 한 해에만 인천공항을 이용한 승객이 7,000만 명을 넘을 정도로 비행의 경험은 대중화되어있습니다. 항공은 이렇게 대중에게 친숙한 기술이지만, 아직도 우리들에게 드론과 UAM은 먼 미래와 같이 느껴지는 것 같습니다. 개념적으로 본다면 기존 항공기와 드론은 무인으로 운용되는 비행체라는 차이점만을 가지고 있습니다. 크지 않은 차이점처럼 느껴지지만 이로부터 경제성이 확보되어, 기존보다 다양한 용도로 대중들이 항공 기술을 사용할 수 있게 된다는 결과적 차이를 만들어 냅니다. 이 때문에 드론의 핵심 장점을 Democratization of Flying(비행의 민주화)이라고 이야기하기도 합니다. 반면 앞선 장점으로 인해 드론은 Trade-off 문제를 마주하게 됩니다. 바로 안정성과 신뢰성의 확보 문제입니다. 기존의 항공산업도 안정성의 문제를 가지고 있었지만, 이를 높은 규제를 통해 관리해 오고 있었습니다. 소수의 허가받은 기체 제작사와 운영사만이 복잡한 규제 하에서만 참여할 수 있는 구조입니다. 하지만 현재의 구조를 유지한다면 드론의 핵심 가치가 퇴색되게 됩니다. 결국 드론/UAM의 활성화를 위해서는 '다수가 소형 무인 비행체를 운용하면서도 어떻게 현재와 같이 신뢰할 수 있는 감항성(안전하게 비행할 수 있는 능력)을 확보할 수 있는가'의 문제를 푸는 것이 핵심이 될 것입니다. 이번에 베이스가 함께하게 된 위플로는 드론의 감항성을 확보하면서도 Democratization of Flying을 이룰 수 있도록 만들어 주는 회사입니다. 기존의 항공산업에서는 감항성 확보를 위해 무수히 많은 복잡한 점검을 인력을 기반으로 수행하고 있었습니다. 하지만 수많은 드론을 현재의 방식으로 점검, 관리하는 것은 비효율적일 뿐만 아니라 소형화, 정밀화된 드론의 특성에도 적합하지 않습니다. 위플로는 세계 최초로 드론/UAM의 진단·케어를 자동화하여 앞선 비효율의 문제를 해결하고 있습니다. 위플로의 솔루션은 다종의 비접촉식 센서들로 비행체가 만들어내는 물리 역학적 데이터를 기반으로 기체 위험을 예지, 판단을 제공합니다. 이와 함께 수집된 진단 데이터를 바탕으로 MRO(Maintenance, Repair and Operations)서비스까지 제공하며 드론의 감항성을 유지하는데 필요한 모든 영역에서 신뢰를 확보하고 효율화를 제공하는 스타트업입니다. 한국 내의 항공기 등록 대수는 1,000대가 되지 않는 것에 비해 이미 국내에 신고된 드론은 30,000대를 넘어섰습니다. 이처럼 드론 시장이 빠르게 성장하고 있는 만큼 감항성의 확보 문제는 점차 현실로 다가오고 있습니다. 아직은 미래기술처럼 느껴지는 드론이지만, 위플로가 드론 시장이 마주하고 있는 문제들을 풀고 우리 모두가 비행의 주체가 될 수 있는 날이 현실이 되길 함께 기대해 주시기 바랍니다.

성수동은 많은 스타트업이 밀집한 지역이다 보니 자연스럽게도 자주 방문하게 됩니다. 그리고 방문할 때마다 변화가 보이는 지역이기도 합니다. 그중에서도 눈에 띄게 자주 바뀌는 것은 다양한 브랜드들의 팝업스토어가 아닐까 싶습니다. 명품 브랜드부터 초기 스타트업 브랜드들까지, 각자의 정체성과 메시지를 전달하기 위해 성수동의 공간을 활용하고 있습니다. 멀지 않은 과거까지만 해도 공간을 통해 정체성과 메시지를 전달하는 것은 익숙한 일은 아니었던 것 같습니다. 그리고 앞서 이야기한 브랜드 공간들은 분명히 기존 상업 공간과는 다른 요소들이 있습니다. 이전의 상업 공간들이 물리적 의미만을 가지고 있었다면, 브랜드 공간은 스토리를 가지고 감성을 자극하는 하나의 통합적 콘텐츠로 인식되고 있습니다. 그리고 이러한 변화는 단순히 브랜드 공간에서만 나타나는 것이 아니라 식당, 숙소, 카페, 백화점, 문화공간 등 다양한 형태에서도 공통적으로 보이기 시작했습니다. 하지만 이러한 변화 속에서도 공간 탐색에 가장 많이 사용되는 지도 서비스는 아직 변하지 못하고 있는 것 같습니다. 공간이 가지고 있는 다양한 특성을 담아내기보다는 위치, 길 찾기, 운영시간과 같은 정량적 정보만 일방적으로 공유되고 있습니다. 이는 마치 기존 커머스에서 상품들의 가격만을 비교해 구매하는 방식과도 유사해 보입니다. 하지만 최근 커머스에서도 Discover와 Communication을 강조한 큐레이션 커머스, 라이브커머스 등의 새로운 채널이 나타나고 있습니다. 그리고 이를 활용해 소비자들과 적극적으로 소통하고 있습니다. 반면 공간의 소비과정에서는 공간의 스토리를 전달 할 수 있는 적합한 채널이 존재하지는 않아 보입니다. 데이트립은 변화하는 공간소비형태에 발맞춰 공간이 가진 가치를 전달 할 수 있는 ‘공간정보 큐레이션 플랫폼’을 만들고 있습니다. 데이트립의 중심에는 큐레이터 커뮤니티가 있습니다. 큐레이터들은 건축가, 사진가, 외식전문가와 같은 서로 다른 시선을 가진 사람들로 구성되어 있습니다. 커뮤니티의 다양성은 같은 신세계백화점 본점이라도 시선에 따라서 럭셔리 상품의 성지로도, 국내 최초의 백화점으로도, 크리스마스 명소로도, 미디어파사드 작품으로도 해석하고 사용자들에게 전달합니다. 이렇게 만들어진 콘텐츠를 통해 데이트립은 그동안 생활 속에서 발견하지 못했던 공간들과 그 가치를 수많은 사람에게 전달하고 있습니다. 이에 그치지않고 사용자와 큐레이터 커뮤니티를 한국뿐만 아니라 미국, 유럽, 동남아시아 등 글로벌로도 빠르게 확장해 나가고 있습니다. 데이트립이 바라는 세상을 위해서는 풀어야 하는 문제들이 아직도 많이 남아있습니다. 큐레이터 커뮤니티의 지속적인 성장, 공간에 대한 인식변화 형성, 위치적 제약으로 인한 어려움 등등이 예상되는 문제중 일부입니다. 이러한 어려움에도 베이스가 데이트립과 시드투자부터 함께하기로 결정한 가장 큰 요인은 지금껏 팀이 보여주었던 문화를 변화시키고 양질의 커뮤니티를 만들어 나가는 모습 때문이었습니다. 행복은 느끼는 게 아니라 발견하는 것이라고들 이야기합니다. 데이트립이 생활 속에서 지나친 공간들에서 숨은 가치를 발견할 수 있고, 이를 통해 글로벌의 많은 사람의 삶을 풍요롭게 만들어 주는 서비스가 되길 기원합니다.

요즘 참 많이 듣는 질문이, "요즘도 투자 활발하게 하세요?" 입니다. 실제 많은 VC 투자사들이 최근과 같은 시기에 어떤 투자 전략과 방향을 가져야 하는지 고민이고, 저희또한 많은 고민을 하고 있습니다. 이것에 대한 가장 명확한 답변을 지난 22년 6월, 저희가 저희 펀드의 LP 출자자 분들께 드린 메일 내용으로 갈음 하고자 합니다. 이 내용이 그 어떤 설명보다도, "왜 베이스는 이럴 때 일수록 더 적극적으로 초기기업에 투자하는가" 에 대한 답이 될 듯 해서 공유드립니다. 안녕하세요, 베이스인베스트먼트 신윤호 입니다. 매월 드려왔던 개별 투자건에 대한 내용 외에, 아마 출자자 분들께서 궁금하실만한 최근의 시장 상황에 대한 저희가 바라보는 방향과 향후 펀드 운용 방안 등에 대해 좀 설명을 드리고자 합니다. [최근 시장에 대한 View] 이미 다양한 실물 시장 및 Financial 시장에서 보여지고 있듯, Recession이 전개 되기 시작했거나 혹은 꽤 진척되고 있다는 부분에서는 저희 또한 매우 공감하고 있습니다. 당연히 당분간은 저희 펀드 및 포트폴리오들도 그러한 상황에 직면하게 될것이며, 특히나 Financial Market에서는 더더욱 그게 큰 진폭으로 올 수 있다고 생각합니다. 저희가 바라보는 최근 이러한 시장에 대한 핵심은 결국, Recession 기간의 길이 / 그리고 지금 그 Cycle의 어디쯤에 있는가 하는 점입니다. 결국 이 부분이 펀드의 수익성이나 펀드에 담겨진 포트폴리오사들의 성패와 직결 되기 때문입니다. (Cycle이 아닌, 지속적인 하방 수렴이라고 전제하지는 않습니다) 그런데 이러한 "예측" 은 저희가 잘 할 수 있는 일은 아니라고 생각합니다. 이 기간이 예상보다 짧을수도, 불행하게도 매우 길지도 모른다고 생각하고 있습니다. 그렇기 때문에 오히려 그러한 "예측" 혹은 "타이밍을 Catch" 하는 것 보다는, 이러한 시장을 "어떻게 활용할 것인지에" 대한 고민을 더욱 깊게 하고 있습니다. [이러한 시장 상황이 "초기투자사"에게 주는 의의] 본질적으로 결국 저희 베이스와 같은 초기 투자사는, 쉽게 말하자면 5-6년 뒤에 그 가치를 증명할만한 Equity 자산을 Buy하는 일을 하는 존재입니다. 이를 전제로 핵심은 현재의 시장에 있지 않고, 최소 35년 뒤의 시장에 있다는 것이 저희 생각입니다. 이런 관점에서 볼 때, "좋은 팀에게 초기 투자한다." 라는 대명제는 특별히 달라지지 않았습니다. 오히려 현 시점에서의 극초기 팀 발굴 및 투자는 더 용이하거나 성과 차원에서 유리할 가능성이 높습니다. 예를 들어 지금 적극적으로 창업을 고민하는 팀은, 스타트업의 시장 상황보다는 창업에 대한 열망과 문제 해결의 미션이 강한 "좋은 팀" 일 가능성이 높다고 판단 됩니다. 또한 5~6년 뒤의 자산에 베팅할수 있다는 측면에서, 오히려 지금의 초기 투자가 흔히 말하는 좋은 펀드 빈티지 일 수 있다는 생각도 가지고 있습니다. 결론적으로, 원래 베이스가 가지고 있는 초기 투자사로서의 큰 틀의 방향성에는 변화가 없을 것이라는 점을 말씀 드립니다. 그럼에도 시장을 예의 주시함과 동시에, 투자 후 해당 회사가 더 장기적으로 생존할수 있는 구조와 가이드를 제공하는 것에 집중 할 계획입니다.

흔히 초기 스타트업의 창업자는 A to Z, 모든 것을 잘해야한다고 말합니다. 회사의 비전과 방향성도 잘 잡고, 프로덕트도 멋지게 만들고, 좋은 사람들을 채용하고, 소비자에 대한 인사이트도 갈고 닦고, 자금도 적시에 끌어와야하는 등 해야할 일이 수도 없이 많고 책임이 막중합니다. 그런데 이 중에서도 많은 창업자 분들께서 가장 어려워하는 부분이 ‘자금 확보’라고 합니다. 2022년 7월 디캠프와 분당서울대학교 병원의 조사에 따르면 창업자의 44.6%가 가장 큰 스트레스 요인으로 ‘자금 압박 및 투자 유치’를 꼽을 정도로 말이죠. 초기 스타트업은 대부분 매출과 이익이 적기 때문에 필수불가결적으로 외부에서 자금을 확보해야합니다. 그리고 대개 이는 VC 등의 기관투자자로부터 투자를 유치하거나 정부 기관의 정책자금/대출을 조달하는 것을 의미합니다. 하지만, 이런 자금 확보 채널은 매우 제한적이며, 검토부터 자금확보까지 최소 수개월의 기간이 걸리고, 창업자의 시간과 리소스를 매우 많이 요구한다는 문제가 있습니다. 또한, 대부분의 창업가는 프로덕트를 만들거나 사업개발을 해본 경험은 있어도, 외부 자본을 대상으로 회사의 비전과 가능성을 팔아서 돈을 확보해본 경험은 매우 적습니다. 브이원씨는 이러한 주변 창업자들의 가장 큰 고민거리를 해결하는 스타트업입니다. 스타트업의 반복 매출 또는 과거 매출 데이터를 기반으로 성장 자금을 제공하는 솔루션인 ‘레베뉴마켓’을 운영하고 있죠. 브이원씨의 도은욱 대표님과 임영빈 공동창업자는 고려대학교 경영학과 재학 중 함께 기업재무학회를 설립하였고, 모건스탠리 기업금융 부서에서 오랫동안 합을 맞춰오셨습니다. 그러던 중 두 분은 현재의 자본 시장이 스타트업/창업자 친화적이지 않다고 느끼셨고, 최근 몇년간 성숙해진 스타트업 비즈니스 모델과 데이터를 바탕으로 기존의 금융기관에서 제공하기 어려운 venture debt 형태의 금융 상품을 만들고 있습니다. 간단히 말씀드리자면, 레베뉴마켓은 매출이 발생하는 스타트업 누구나, 지분 희석 없이, 합리적인 이율로, 빠르게는 48시간 이내에 성장 자금을 조달할 수 있는 솔루션입니다. 그리고 현재 100개 이상의 스타트업에서 신청하셨거나 이용 중이신 상황입니다. 앞서 말씀드린 창업자들의 A to Z 중 프로덕트 개발, 조직 관리, 유저 데이터 등을 돕는 솔루션은 그간 많은 발전이 있어왔지만, 자본 조달은 업의 특성상 여전히 수십년 전의 방식에서 크게 벗어나지 못한 상태입니다. 저희를 포함한 많은 VC들이 창업자 친화적인 투자사를 지향하지만, 투자가는 기본적으로 기회주의적인 면을 완전히 내려놓기 어려울 수 밖에 없다는 한계를 가지기에 베이스인베스트먼트 내부에서도 어떻게 하면 더 실질적이고 도움이 되는 VC가 될 수 있을까에 대한 고민을 끊임없이 하고 있던 중에 브이원씨를 만났습니다. 그리고, 처음 도은욱 대표님을 뵈었을 때 들었던 이야기가 아직까지도 기억에 선명하게 남아있습니다. “모든 창업자는 가장 좋은 순간에 VC 앞에 선다. 아무리 대단해보이는 스타트업이라 하더라도 그 순간에 어찌저찌 투자를 유치하고나면 다시 또 치열한 고민과 어려움이 이어진다. 심지어 그 순간에 VC를 만나지 못하는 창업자들도 수도 없이 많다.”와 같은 맥락의 내용이었습니다. 이 때, 저는 베이스인베스트먼트와 레베뉴마켓이 같은 문제를 서로 다른 방식으로 해결하고 있다고 느꼈습니다. 물론, 레베뉴마켓의 방식이 더 혁신적이면서 창업자 친화적이라 느껴지는 부분들도 있었습니다. 그렇기에 베이스인베스트먼트는 레베뉴마켓의 여정에 함께합니다. 저희는 앞으로 레베뉴마켓이 가장 창업자 친화적인 자금조달 방식으로 성장할 것이라 믿고 베이스인베스트먼트와도 좋은 시너지를 내는 방식들로 여러 창업자를 뵐 날이 올 것이라 기대합니다.

불멍, 돈마호크, 캠린이 등 캠핑에 익숙치 않으신 분들도 아마 최근에 한번 쯤은 들어보셨을 신조어들입니다. 코로나를 기점으로 폭발한 캠핑의 인기가 해외 여행 제한 완화 및 사회적 거리두기 해제 후에도 식을 줄 모릅니다. 이는 캠핑이라는 활동이 단순히 여행의 대체재가 아니라, 하나의 라이프스타일에 가깝기때문에 그렇습니다. 실제 미국이나 캐나다 같은 선진국에서는 전체 가구의 50% 이상이 정기적으로 캠핑을 다니고 있으며, 많은 캠핑족들이 캠핑을 lifelong activity라고 정의하고 있기도 하지요. 이와 같은 변화를 보여주듯, 국내 캠핑 시장은 최근 5년간 폭풍 성장하여 6조 이상의 규모를 형성하고 있으며, 캠핑 인구 또한 700만을 넘어섰습니다. 예쁜 장비를 사고, 도시의 번잡함에서 벗어나, 사랑하는 분들과 맛있는 음식을 해먹고, 별을 보며 두런두런 이야기를 나누는 모습이 어느새 일상화되고 있습니다. 그리고 캠핑이라는 메가 트렌드가 성장함에 따라 각종 캠핑 관련 커머스, 커뮤니티를 공략하는 다양한 서비스들도 잇달아 출시되고 있습니다. 그런 다양한 서비스의 홍수 속에서, 베이스인베스트먼트는 캠핏과 함께 하기로 결정하였습니다. 모든 캠핑족들이 거치는 가장 첫 번째 관문이자 가장 큰 불편함인 ‘캠핑장 예약’을 시작으로, 원스탑 캠핑 플랫폼을 만들어가고 있기 때문에 그렇습니다. ‘캠핑장 예약이 호텔 예약과 그렇게 크게 다르겠어?’라고 생각할 수도 있지만, 모든 캠핑장은 저마다의 공간/시설 구성이 다르고, 대부분 한두분의 사업주께서 모든 것을 관리하며, 공급에 비해 수요가 훨씬 더 크다는 특수성을 가지고 있습니다. 이런 상황에서 캠핑족들은 네이버 카페, 개별 웹사이트, 전화 등 매우 불편한 방식으로 예약 전쟁에 참전합니다. 표준화가 되어있지 않은 상황에서 모든 캠핑장들을 한번에 온보딩시키는 것은 불가능에 가깝습니다. 그렇기 때문에 캠핑장 분들을 입점시키기 위해서는 각각의 캠핑장들을 찾아가서 인사를 드리고, 우리가 무슨 서비스인지를 소개하고, 우리와 함께하면 무엇이 좋은지에 대해 설득하고, 모든 캠핑장의 상황에 맞도록 시스템을 customize해야합니다. 얼핏 듣기만해도 스케일이 나지 않을 뿐더러, 문전박대 당하는 것이 너무 자연스러운 일입니다. 스타트업이 해서는 안되는 일처럼 보이기도 합니다. 그런데 그 어려운 것을 캠핏의 김동수 대표님은 너무나 자연스럽게 해오고 계십니다. 오랜 기간 군장교 생활을 하시던 김동수 대표님께서는 전역 후 캠핑족이 되셨는데, 본인이 유저로서 가지고 있던 불편함과 캠핑장 사업자들이 관리 측면에서 가지는 비효율을 해소해야겠다 결심하셨고, 수 백개의 캠핑장을 수 천번 찾아다니면서 최적의 솔루션을 만들기 시작하셨습니다. 그 결과 캠핏은 2021년 출시 후 1년만에 모든 캠핑족들과 캠핑장 사업자들이 알고 사용하는 플랫폼이 되었습니다. 폴 그레이엄의 유명한 글 중 ‘Do things that don’t scale’이 있습니다. 블릿츠 스케일링을 비롯한 스타트업 정신에 반하는 것처럼 보이기도 하는 이 이야기는, 초기에 성공적인 프로덕트를 만들기 위해서는 작게 시작하고, 대표가 시장에 나가서 직접 유저를 데려오고, 유저를 만족시키기 위한 사소한 것들에 미친듯이 집착해야한다는 메시지를 전합니다. 저희는 김동수 대표님께서 Do things that don’t scale의 대표적인 모습이라고 생각합니다. 캠핑장 예약에서도 아직 갈길이 많이 남았지만, 캠핏은 커머스와 커뮤니티에서도 최고의 유저 경험을 만들기위해 나아갑니다. 그리고 캠핑이 점점 더 확고한 라이프스타일이 될수록, 캠핏이 우리 사회에 전하는 영향력도 그만큼 훨씬 더 커질 것이라 믿습니다.

사는데 필요한 대부분을 온라인으로 살 수 있는 시대입니다. 게다가 클릭 한번이면 바로 다음날 (심지어는 당일에도) 집앞에 놓여집니다. 하지만 그런것들이 당연한 시대임에도 몇몇 문제들에 대해서는 전혀 낯선 모습도 있습니다. '정말 맛있는 과일을 먹고 싶을때는 어떻게 해야 하지?' 라는 질문에 소비자들은 어떻게 답하고 있을까요? 물론 우리가 흔히 아는 대형 플랫폼들도 답일수 있습니다만, 반면에 소비자들은 요즘에도 농산물 직거래를 위한 네이버 카페나 밴드에서 서로 계좌번호와 송장번호를 직접 주고받으며 농부들과 소비자가 거래하고 있기도 합니다 (그것도 월 몇십만건이나요) 요즘 시대의 간편 보다는, 먹거리의 신뢰와 신선함이 중심인 새로운 형태의 커머스 니즈입니다. 라포테이블은 '팔도감' 이라는 서비스를 통해 이러한 고객의 니즈를 채워주고자 합니다. '이마트 참외' 보다는 '경북 성주 박증자 농부의 참외'를 원하는 고객을 대상으로 높은 품질의 산지직송 먹거리를 제공하고 있습니다. 런칭 3-4주만에 폭발적인 반응과 함께 해당 분야 플레이스토어 1등을 차지하기도 했고요. 지금도 소비자들에게 어떻게 하면 가장 좋은 먹거리를 제공할수 있을까를 고민합니다. 합리적인 것을 추구하지만, '최저가' / '가장 빠른 배송'을 고집하지는 않습니다. 이것이 다른 커머스들과는 조금 다른 지점입니다. 이런 팀의 방향과 성장에는 4050 여성패션으로 알려진 '퀸잇' 의 DNA가 배경에 있습니다. 4050의 온라인 소비 니즈를 집요하게 해결해 나가고 있는 라포랩스의 Side project로 시작된 해당 사업은 그 독립적인 성격과 자체 시장규모에 대한 기대로 스핀오프 했고, 곧이어 베이스를 포함한 기관투자를 유치하게 되었습니다. 팀이 가지고 있는 고객중심 사고와 폭발적인 성장 DNA가 팔도감 서비스에도 그대로 이어지고 있습니다. 다시 돌아와서, '정말 맛있는 과일을 먹고 싶을때는 어떻게 해야 하지?' 라는 질문의 답을 누구보다 빠르고, 잘 만들어낼 팀이라는 생각으로 투자하게 되었습니다. 라포테이블 팀이 이 질문에 답을 만들어 나가는 그 과정을, 베이스가 함께 합니다.

'병의원을 중심으로 한 의료서비스' 라는 표현은 사실 너무 넓은 의미입니다. 실제 포함되는 것이 많죠. 특히 최근에는 정말 병질환을 치료하는 목적의 의료서비스 외에, 소위 삶의 질을 높이기 위한 서비스의 종류와 규모가 급격히 커지고 있습니다. 이 두가지 서비스를 우리는 보통 모두 '의료서비스' 로 규정하고 있지만, 유저 / 공급자 양측 모두에게 이는 본질적으로 꽤 다른 성격을 가지고 있는 서비스 재화 입니다. 삶의 질을 높이는 차원의 의료서비스의 차원으로 좁혀 보자면, 실제 최근 소비자들은 여러 획기적인 사례를 경험 했습니다. 예를 들면 10년전 대비 최근의 라식/라섹 수술의 가격, 속도, 퀄리티는 모두 기하급수적으로 개선되었습니다. '아름다움과 젊음' 이라는 삶의 질을 제공하는 다양한 의료 영역 또한 다양한 혁신과 개선을 통해 양질의 서비스를 규모있게 제공하는 방향으로 발전 했지요. 위에 열거된 획기적인 개선들은 모두 해당 의료 서비스 생산성과 전문성의 고도화에서 시작 됩니다. 메디빌더의 사업은 바로 여기에서 부터 시작합니다. 메디빌더는 이미 의료 서비스 생산성과 전문성을 고도화하는 것에 적극적으로 기여하고 있습니다. 이것을 좀 더 구조적으로 / 다양한 삶의 질 의료서비스 영역에서 시도함으로서 정말 큰 게임을 만들수 있다고 보고 있고요. 실제 미용 시술 영역에서의 가설 실험을 해 왔고, 기존 대비 3~4배 이상의 생산성 향상을 경험하는 등, 병의원 / 소비자 모두의 효용이 증가 할 수 있다는 확신을 가지게 되었습니다. 이것이 회사가 수익이 이미 창출됨에도 불구하고 저희 베이스와 함께 하겠다는 의사결정을 하게 된 이유이겠습니다. 물론 간과 해서는 안되는것이, 어떤 종류의 의료서비스이든 안전과 건강, 법률과 사회윤리를 토대로 해야 한다는 것 입니다. 이러한 부분에서도 오히려 사업적으로 구조화 될때 더 철저히 준수될수 있다고 저희는 보고 있습니다. 정말 큰 게임을 하고 싶은 메디빌더이기에 더욱 엄격할수 밖에 없고요. VC 심사역 입장에서 보자면, 투자하는 회사가 산업의 Zero-Sum 게임에 기반하지 않고 / 플레이어 모두의 효용을 늘릴수 있는 사업을 하고 있을때, 꼭 함께 성공 시키고 싶다는 열망을 하게 됩니다. 쉽지 않고 새로운 시도이지만, 그 성장을 베이스가 함께 합니다.

“자꾸 돈없다 포스팅하시는데, 누군가한테 펀딩 받을 것 같네요” (2018년 3월 14일, 라인 인턴 다섯 분과의 그룹챗. 지금은 네임드가 되신 조코딩님도 계신다.) 라인 글로벌전략팀 재직 시절, 제가 인턴분들께 ‘EO’(당시 유튜브 채널도 아닌 ‘태용’ 페이스북 페이지)를 처음 공유하면서 나눈 이야기들인데요, 그 투자자가 제가 될 것이라고는 정말 꿈에도 알지 못했었습니다. EO에서 처음봤던 영상이 무엇이었는지 정확하게 기억이 나진 않지만, 당시 라인에서 글로벌 빅테크 회사들과 경쟁하는 동시에 그들을 벤치마크하고 동경하던 제 입장에선, 혈혈단신으로 카메라 한대 들고 실리콘밸리에 날아가서 내로라하는 테크 구루들의 이야기를 풀어내던 김태용 대표님의 모습이 지금도 선명한 충격으로 남아있습니다. 2018년을 돌이켜보면, 국내 스타트업씬이 지금처럼 발전하지도 않았었고, 유튜브의 매체 파워도 이 정도로 압도적인 수준이 아니었으며, EO 같은 포맷의 고퀄리티 테크 컨텐츠(이자 교보재)들은 매우 희소했기 때문에 더 그렇게 느꼈던 것 같고요. 그리고 단순한 충격을 넘어서서, EO는 제가 라인을 떠나 글로벌 빅테크든 MBA든 빨리 next step으로 가야겠다고 결심하는 데에 적지 않은 영향을 미치기도 했습니다. 바로 아래의 이시선(당시 모닝리커버리 대표)님의 영상을 통해서요. 이 영상은 정말 너무 재밌으면서도 큰 충격이었어서 앉은 자리에서 5번넘게 돌려봤고, 저 사람처럼 되는 시도라도 해보려면 빨리 다른 커리어를 해봐야겠단 생각을 계속 하게 만들었습니다. “EO 채널과 협업이 가능할까요?” 이시선님의 영상을 보고 4개월 뒤, GMAT 점수와 구글 오퍼를 함께 받아두고 고민하다 구글플레이로 가서 국내 앱/게임 스타트업들의 성장 및 해외 진출을 지원하는 ‘창구 프로그램’의 런칭 및 운영을 총괄하게 되었습니다. 창구 프로그램은 구글-중소벤처기업부와의 협력하에 매해 100개의 초기 스타트업을 대상으로 평균 1억원의 상금과 구글의 성장 지원 패키지를 제공하는 형태의 크고 의미있는 프로젝트였는데, 이 프로그램의 장기적인 성과는 자연스레 지원자 퀄리티에 수렴할 수 밖에 없었고, 그리하여 첫 3년간은 무조건 프로그램 인지도를 높여야한다는 생각을 가지고 다양한 브랜딩 활동을 진행했었습니다. 그리고 그 브랜딩 계획 중에는, 원년 수상 스타트업 대표님들을 모시고 EO 컨텐츠를 만든다는 내용이 포함되어 있기도 했습니다.

음원IP의 Aggregating의 투자로서의 가치는 해외에서는 꽤 활발히 진행되어 검증되고 있었고, 업계에 계시는 많은 분들이 그 유효성을 이미 알고 계셨습니다. 시도 하셨던 분들도 꽤 있었고요. 저희 베이스 또한 많은 관심을 가지고 있던 분야 이긴 했었습니다. 그런데 시도를 해보려 해도 늘 뭔가 '한가지'가 부족하거나 불안했습니다. 그러던 와중에 정말 우연히 한 분을 만나 뵙게 됩니다. 음원 IP 사업을 포함해서 콘텐츠 산업에 대한 정말 큰 꿈과 비전을 가지고 계신 분이었고, 그때 늘 음원 IP 산업 영역에서 투자를 고민 할 때마다 부족하게 느꼈던 그것이 무엇이었는지를 깨닫게 되었습니다. 바로 비저너리 하고 능력을 갖춘 “창업자” 였습니다. 그렇게 법인도, 음원IP도, 팀도 (당시에는) 없을 때부터 이장원 대표님과의 이야기가 시작 되었습니다. 당시만 해도 생소한 컨셉의 음원IP펀드를 함께 만들기 위해 많은 분들을 만났고, 그 꿈을 지지해 주시는 분들이 출자자가 되어 주셨습니다. 거기에 2018년부터 주목하고 있던 케이앤씨뮤직 이라는 음원IP 보유 회사에 대한 인수 기회까지 주어져서 정말 쉽지는 않았지만 Buyout 까지 함께 진행 하게 되었습니다. 아는 것도 없는 주제에 SPC에, 인수금융까지 동원하여 펀드 결성 및 투자 / 인수를 진행 하게되었습니다. 거기까지의 속도도 빛의 속도였지만, 그 후의 시장의 반응과 이장원 대표님을 중심으로 한 비욘드뮤직 팀의 성장은 훨씬 더 빨랐습니다. 케이앤씨뮤직을 인수하는 Deal 이 클로징 됨과 동시에 다수의 PE 사이드에서 좋은 제안을 주셨고, 든든한 우군으로 2,000억에 달하는 추가적인 후속 투자가 저희 투자 후 7개월만에 집행 되었습니다. 덕분에 저희 베이스 펀드가 회사의 최대주주로 자리한 기간이 채 7개월을 넘기지 못하게 되었지만, 더 든든한 우군이 함께 해주심에 감사할 따름입니다. 좀 뜬금 없는 얘기 입니다만, 새삼스럽게 인간의 생산성에 대해 고민하게 됩니다. 위에 언급된 저 많은 일들이 단 1년에 이뤄진 일이라는게 약간 스스로 믿기지 않을 때가 있는데, 생각해보면 이는 뚜렷한 비전과 강렬한 정념을 가진 창업자가 만든 일 입니다. 위에 앞서 말한 부족한 '한가지' 가 어쩌면 전부일 수 도 있겠다는 생각을 하게 합니다. 1년동안 이 일을 해낸 비욘드뮤직 팀은 아마 이것을 정말 그저 시작에 불과하다고 생각하고 계실겁니다. 거기에 방해 안되게, VC의 방식으로서 조금이라도 기여하는 것으로 저희는 발을 맞추도록 하겠습니다.